我国银行业国际化进程分析

我国银行业国际化进程分析

提要随着全球经济一体化进程越来越快,金融全球化、银行国际化也形成了一种趋势。上世纪八十年代我国改革开放的开始,特别是九十年代新一轮改革浪潮的掀起,我国的国有专业银行开始走上商业化、市场化道路,一大批股份制商业银行相继出现,金融改革取得了良好效果。但在2006年底,我国金融业加入世贸的过渡期结束,银行业全面对外资开放,我国商业银行面临的竞争日趋激烈,面临的金融风险也与日俱增。在这种情况下,我国银行业如何不断地谋求发展,未来寻求一条切实可行、在国际大经济背景下建立竞争优势的道路就成为势在必行的选择。

关键词:商业银行;国际化;市场机制

中图分类号:F83文献标识码:A

一、我国银行业国际化发展现状

(一)银行业国际化的概念。银行业的国际化,指的是一国商业银行所从事的金融活动超越了国界,由地区性的活动向全球一体化的世界市场演进的过程。在这一过程中,商业银行资金在世界范围内流动,资源在全世界分配,以实现效益最大化和成本最小化。全球经济一体化给当代我国银行业带来了大量的机遇和挑战,“要么转型,要么淘汰”,这是面对金融国际化浪潮的我国银行业的必然选择。

我国银行业国际化的“五大内容”,也就是银行业国际化的五种表现形式,即银行的全球化是通过管理、机构、业务、人才、股东的国际化表现出来的。

(二)我国银行业国际化经营发展现状

1、起步晚且层次低。我国银行业过去长期与外界隔绝,直到上世纪八十年代初,作为外贸银行的中国银行才第一个走出国门,实现跨国经营。除中国银行外,至今我国已有多家商业银行在海外设立分支机构,如工行、建行、农行和招行等。这些银行大多才刚刚开始到国外建立分支机构、开拓市场、办理业务,并且各行海外分支机构中能行使全部功能的分行少之又少,大多为代表处,只能起到沟通信息、联络业务的作用,真正经营业务的机构不多。

2、规模小且分布不合理。我国跨国银行在国际上规模小,市场占有率低,业务范围狭小。而当前世界各国的大银行,其业务资产中国外经营或与国外有关的业务收入很多都高达数千亿美元;并且我国几大商业银行的海外分支机构多集中分布于香港、日本、新加坡、韩国等亚洲地区,而在纽约、伦敦、法兰克福等分布

在欧美国家的国际金融中心的分支机构较少,而且层次又低。事实上,这种局面也充分反映了我国银行业海外经营实力的薄弱和布局的不合理。

3、对国际惯例缺乏了解。由于历史和体制的原因,我国银行业的许多做法与国际惯例不一致,加之我国银行业对外开放时间短,缺乏跨国经营的经验,所以常会把国内一些传统做法带到国际经营中去,从而给业务经营和内部管理带来许多困难。如,我国银行业跨国经营的主体——四大国有商业银行的内部经营机制、管理制度和财务制度等与国际惯例还相差很大。

二、以招商银行为例进行实证分析

招商银行股份有限公司一直被视为国内商业银行改革的先行者与佼佼者。22年前的招商银行,偏居深圳蛇口一隅,是个只有1亿元资本金、1个营业网点、36名员工的区域性小银行。但22年后,招商银行却成长为总资产近万亿、机构网点500余家、员工达2万余人的全国性商业银行。此外,招商银行的国际化步伐也在不断加快,包括其纽约分行的成功开业,以及几乎在同一时间对香港永隆银行的成功收购。在2006年度英国《银行家》杂志世界1,000家大银行的排名中,招行的资产总额位居第114位。同时,招行的人均效益、股本回报率、资产利润率、不良资产率和资本充足率等重要经营指标也均居国内银行业前列,得到了社会各界和监管部门的高度认可。

(一)在走向国际化过程中所遇到的问题 1、申办道路一波三折。金融危机肆虐刚过,纽约又是危机的发源地,而在美国当地时间2008年10月8日,招商银行纽约分行在美国曼哈顿麦迪逊大街535号正式开业。纽约分行的成功挂牌,可以说是招行在国际化进程中迈出了坚实的一步。

由于两国间金融环境的不同,2002年10月,招行在美国设立代表处后,即开始着手调查研究中美两国在经营环境、法律、管理和监管等方面的差异,以及设立纽约分行的可行性问题。经过近三年的不断论证,于2005年7月正式启动该项工作。2006年2月,银监会批复同意招行申请设立纽约分行。

在随后几个月内,招行回答了美联储和纽约银行厅在股权结构、反洗钱、并表监管、内控与合规、风险管理等方面提出的多轮次质询;管理层率团专程赴美,与美国各界人士进行了大量沟通。期间,先后遇到美国国会出现反对声音、美方对招行大股东的控制性影响力提出质疑等难题。最终经过六年的不懈努力,在中美双方的共同配合下,问题逐一得到解决。

2、并购道路困难重重。就在纽约分行开业的前两天,也就是2008年10月6

日,招商银行发布公告称,公司与永隆银行有限公司于2008年9月30日完成买卖协议,公司以193亿港元的现金总额成功收购了永隆银行53.12%的股权。招行能够成功并购有着75年历史的国际性大银行,也从一个侧面反映了它的实力。

由于在境外新建分行的前期准备时间长、投入大、营销费用高,并且有些国家和地区,对他国银行在东道国设立分行有诸多限制,所以通过并购实现企业的扩张战略具有时间短、见效快、预期收益高的特点,但伴随而来的风险也不容忽视。招行收购永隆银行能否取得根本性成功,其面临的最重要问题就在于能否按照其战略目标对永隆银行进行有效的整合。

招商银行整合永隆银行的首要任务是人力资源的整合和企业文化的协调。如何在有效控制目标银行的同时,充分调动全体员工的积极性,共同为实现招商银行的战略目标而工作。为此,招商银行下了很大功夫。例如,招行承诺,收购完成之后的18个月内,不会解雇永隆银行的现有管理层和员工。招行高层也公开强调非常认可永隆银行的品牌影响并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性,在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。

收购后整合的另一个关键任务是业务体系的整合。招商银行和永隆银行在网络、品牌、产品和客户方面各有所长、各有特点,如何使两家银行的现有业务形成互补,形成战略上的协同效应是此次收购能否成功的关键所在。由于招商银行与永隆银行有着地缘相近的有利条件,加上招商银行相比工商银行、建设银行、中国银行等银行的管理体制更接近于永隆银行的管理体制,为两者的业务整合提供了先天有利条件。

(二)在推进国际化进程中面对考验所采取的措施

1、人才储备与技术革新。招行在人才储备方面一直是走在同业的最前面,从人才的选用、培养、任岗到晋升始终坚持着一个科学的管理模式。就拿零售业务的客户经理来说,我国零售银行的客户经理队伍曾经几乎是空白,招行就从原有的客户经理里选拔,一批一批把他们送到新加坡南洋理工学院培训,然后又从大学生里面招一批有潜质的大学生培养。而且相应建立了很多机制,垂直管理、集中培训等,完全靠自己培养了一支比较优秀的零售银行队伍。

和人才的储备一样,技术的革新招行也同样始终走在国内同行的最前面。在招行人的不断努力下,招行的信息化程度不断提高,他们所创建的网上银行、信用卡、一卡通等业务真正实现了他们所倡导的“因您而变”。

2、市场定位与业务创新。招商银行相对国际大银行来说,还是一家正处于成长期的中型银行,面对国有大型银行的竞争格局,应确立清晰的市场定位,以充分发挥自身的比较优势。在网点的布局上,招商银行在国内集中于沿海三个经济比较发达的地区(珠三角、长三角和环渤海经济圈)。目前,招行的点均资产、点均效益远远高于国内同业银行的平均水平,国外则首先选定了香港和美国,先后取得了收购香港永隆银行的成功和纽约分行开业的成功,一举打开了通向香港和美国银行业的大门;在客户的选择上,招行重点瞄准富裕、中产和白领阶层,以及受过良好

教育的年轻人;在公司业务中,招行专注能源、交通、原材料和基础设施等稳定增长的行业,并逐步向中小企业发展。