电解铝车间标准化管理

以班组标准化建设为原点，推动车间标准化管理水平向纵深发展 （电解五车间管理成果材料） 前言

在经济全球化的今天，无论是国与国之间，还是企业与企业之间的竞争，其根本就是科技的竞争及人才的竞争。电解五车间，作为中铝贵州分公司电解铝生产的主体车间，承担着一定的生产任务。车间现有职工156人，共设9个班组，共104台160KA预培阳极电解槽。车间从1992年正式投产至今，从中获得许多宝贵的经验的同时也面临着许多制约生产的因素。正因如此，如何提高车间的管理水平，充分发挥人的主观能动性，降低成本，优化指标，提高生产效率和保持生产的稳定性是车间面临的一个重大难题。为了解决这一难题，车间对班组的人员结构进行了科学的分析与研究，为了让班组的每一个成员都能充分发挥好自己的优势，挖掘他们的潜能，将各项管理工作的基本点定位在班组的管理上，以班组标准化建设为原点，不断提高全员的业务素质，调动他们的积极性，从而推动车间标准化管理水平向纵深发展。

1. 产生的背景 1.1

是企业降低成本，实现可持续发展的根本

面对激烈的市场竞争，中铝贵州分公司的改革对生产成本管理提出了更高更严格的要求。标准化管理是实现资源最大化利用的前提。班组作为企业生产的基础单元，实现着生产过程控制的每一个环节。因此，要实现成本过程控制，需要提高每一位员工参与管理、控制的主动性和责任感，控制住各生产环节的消耗。因此以班组标准化管理为推动原点，实现车间整体标准化管理水平的提高，有利于生产过程消耗控制，有力推动车间生产指标优化，实现成本降低。 1.2

是生产现场规范化管理的基础

生产现场管理是一个企业在生产经营活动中一种错综复杂的系统工程，是企业管理系统中一个重要的子系统。

生产现场是企业生产力的载体，是员工直接从事生产活动，创造价值与使用价值的场所。员工的精神面貌、道德、作风要在生产现场培养和体现出来，投入生产的各种要素要在生产现场优化组合后才能转换为生产力；企业管理中的很多问题必然会在生产现场得到反映，各项标准化管理工作也要在生产现场贯彻落实；作为基层环节的生产现场管理是为企业创造价值的关键环节。其首要任务是合理配置生产要素，保证现场的各项生产活动能高效率地、有秩序地进行，实现预定的目标任务；现场管理水平的高低，直接影响到产品质量好坏、消耗与效益的高低，以及企业在市场竞争中的适应能力与竞争能力，是企业生存和发展的基础。因此要实现生产现场的规范化管理，需要提高每一个员工参与现场管理的积极性，保持现场作业的规范化，现场空间布置的合理化等等。由此可见，以班组标准化管理为推动原点，实现车间整体标准化管理水平的提高，从而推动车间的稳定生产，实现生产现场的规范化管理。 1.3

是提高效率的保障

成本是企业管理的核心，这就要求每一个岗位员工，都必须从点滴入手，汇流成河，创造性地完成本质工作。因此不断的强化班组的标准化管理工作，充分发挥每一个员工的主观能动性便成为每项工作完成效果好坏的核心问题。由于来自外部电力、原材料供应等的压力，车间的稳定生产对班组每个员工的工作量和效率提出了更高的要求。这使车间生产任务的完成对岗位员工的业务能力和敬业精神的依赖性进一步增强。故此，车间结合自身的情况，以班组标准化建设为原点，树立以人为本的思想，注重人员的开发、组织和利用，推动车间标准化管理水平向纵深发展，不断提高员工的积极性，提高整体合力，才能有效推动生产管理上台阶，提高车间的生产率。 2

内涵和特点

标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对实的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则活动。“以班组标准化建设为原点，推动车间标准化向纵深发展”是以班组为基础，从班组管理着手改进车间的“管理体质”，为推动车间标准化管理向纵深发展提供了强有力的保障，是能够营造一种“人人积极参与，事事遵守”的良好氛围，为企业改善和提高劳动生产率，优化指标，降低成本奠定坚实基础的保障。其主要特点有： 2.1

强化班组的标准化管理

班组是企业直接组织员工完成生产任务的基本单位，是两个文明建设的第一线，是企业管理的基础。因此，要抓好各项管理工作，将车间的管理水平不断的提高，实现出效率、出成果，首先必须抓好班组的管理工作，不断提高全员参与班组建设的积极性，加强班组的标准化管理，才能确保各项管理工作的顺利进行，取得实效。 2.2

推动车间管理水平的提高

车间作为企业管理的一个基本单元，车间管理水平的好坏直接影响到企业的生存和发展，班组是企业的细胞，是车间生产管理的基础。因此，以班组标准化建设为原点，不断提高班组的各项管理工作，才能推动车间标准化管理水平向纵

深发展，提高车间的管理水平。 2.3

推动车间的稳定生产

生产是一个企业的最终目的，但生产的稳定性以及产品质量的优劣等直接影响到企业的生存和发展，而生产的稳定性以及产品质量的优劣是在班组管理和车间管理水平不断提高的基础上实现的。班组作为生产的基本单元，因此，只有不断的加强班组各项工作的标准化管理；不断提高员工的业务素质；不断提高车间管理水平，才能推动生产的稳定。 3

运行 原则

1

以班组标准化管理为原点，以5S管理为基础，不断强化员工的岗位技能，加强人员的组织、开发和利用，才能推动车间标准化管理向纵深发展，从而保持车间生产的稳定性。 4 实施

车间从1992年正式投产至今，从中获取了许多宝贵的经验同时，也面临着许多影响班组建设过程中的一些不良现象，从而影响车间的管理，制约着车间的生产。如下： 人 设备 方法 环境

车间的标准化管理 原料

影响班组建设过程中的一些不良现象 车间的生产

影响班组建设过程中的一些不良现象

车间为了能够保持生产的稳定性，针对影响班组建设过程中的一些不良现象，结合自身的实际情况，以班组标准化建设为原点，为推动车间标准化管理水平向纵深发展，根据班组标准化建设的运行原则而采取了一定的实施方案如下： 由于班组是企业的细胞，是企业的第一生产线，是企业直接组成员工完成生产任务的基本单位，班组建设的好坏直接影响到企业的发展，加强班组的标准化管理，统一标准化的方针，政策，对于保持标准化工作的统一和协调，充分发挥员工各方面的积极性，促使企业的生产是十分必要的。班组成员应团结一心，开拓进取，高标准，高起点，以全新的思路积极谋划，本着“标准化管理，目标化激烈，人性化关怀，本质化突破”的管理思路。培养员工主动性和积极性，创造人和设备都适宜的环境，培养团队精神和合作精神。为企业提高工作效率，降低成本，减少浪费，优化产品，提高员工素质，满足客户要求，保障安全奠定基础。为此，车间为了加强班组标准化建设，推动车间标准化管理向纵深发展，从人、机、物、法、环等方面对班组进行管理。 4.1 人员管理方面

人的活动在生产管理工作占有主导作用，如何将人力吸引到艰苦的倒班岗位上，并能尽职尽责，是人员管理实施取得效果的关键。

4.1.1 开展全员培训

培训车间骨干，树立推进领导团队。利用一切有利的沟通渠道进行培训学习，如车间会议、培训课堂、组织专题讨论、板报宣传等。培训工作与实施同步，边学习、边实践、边提高。另外，在骨干带动的基础上，将培训面辐射到车间全体员工，推行“岗位练兵，师带徒，岗位比武”的培训方式。培训方式循序渐进，内容由浅及深，做到有的放矢，以次强化和巩固理论培训效果，促使岗位人员对作业步骤更熟练，操作更标准。2005年共培训员工1120人次。培训学时152小时以上，在10月份的理论和实践考试中，参加考试的148人全部取得成绩合格。这为车间的生产提供了强有力的保障。

4.1.2 不断提高全员的业务素质，以及调动他们的积极性

由于人的活动在生产管理工作占有主导作用，如何提高全员的业务素质，以及调动他们的积极性，并能尽职尽责，是人员管理实施取得效果的关键。在提高员工业务素质方面，车间除了对员工进行理论方面的学习外，还经常要求车间业务骨干进行现场示范，使每一个员工都能了解规范化操作的重要性，不断提高自己的业务水平；在调动员工积极性方面，车间在注重职工队伍业务能力培养的同时，力树员工的责任感和事业心，鼓励职工踊跃提出合理化建议，车间工会坚持“五必谈”、“五必访”，慰问困难员工，理顺职工情绪，分析职工思想动态，关心职工生活，使职工都能放下包袱，以饱满的热情投入生产工作。此外，组织职工参加分厂的一些趣味活动，以及车间组织的一些体育比赛、岗位比武等，这些趣味活动丰富了员工的业余生活，也激励了员工的工作热情，有效地稳定了职工队伍，调动了员工的积极性。同时，车间制定了一定的奖惩制度，员工的工作与奖金挂钩，通过奖金分的分配来体现员工多劳多得的原则，进而推动工作的展开，促使车间生产的健康发展，标准化管理水平向纵深发展。 4.2

设备管理方面

电解生产中的设备管理，犹如“防洪大堤”，是生产的基础，也是保障。为此，设备管理的运行与维护并举，车间以班组标准化建设为原点，全员参与，建立了从监督—管理—使用的设备管理网络，并成立了设备管理领导小组，在车间开展设备维护，保养劳动竞赛，进行操作人员业务培训，不断的提高员工参与设备管理的积极性和设备管理的意识，在班组里还加强了修旧利废工作的展开，加强设备巡视工作，制定设备管理制度和设备完好交接班制度，建立设备档案，开展操作维护专项考评。此外，车间还请专业的设备管理人员对班组员工进行设备知识讲座，如何加强设备的维护和使用（如电解槽槽上部机构，多功能天车，操控箱，工器具等等）。

在2005年一年以来，在分厂设备部门及兄弟车间的大力支持下，多功能天车，槽上部结构等关键设备完好率达到96％以上，无泄漏工作也取得明显成绩，泄漏率平均控制在0.96‰以上。同时按照设备“达标”的要求，认真抓好设备管理工作，保住了“四达标“优秀车间的光荣称号。在班组开展修旧利废方面，一年以来共修打击头15件，卡具30个，槽盖板156块，工器具145件，车间节约开支6余万元，不仅为车间成本管理做出了贡献，还为06年的生产费用、成本控制打下了坚实的基础。 4.3 物料管理方面

对于电解生产来说，物料管理的合理化是生产成本受控的一个关键环节，是优化指标，提高生产效率的重要组成部分。为此，车间为了实现物料平衡，成本受控和优化指标采取了如下措施： 对物料质量进行跟踪检查

在电解生产中，物料（氧化铝、氟盐、阳极等等）质量的好坏直接影响到原铝的质量。由于班组成员是物料的直接使

2

用者，为此， 车间以班组为质量检查小组，随时对物料进行质量检查，当班人员若发现物料质量有问题应及时向有关部门联系，及时调整，从而保证车间的稳定性生产。 加强员工对物料的管理意识

车间为了加强员工对物料的管理意识，通过对员工进行定期的物料管理知识培训，对班组的作业长适当放权，把对班组人员的考核权、奖金的分配权下放到作业长的手中，增强作业长的责任感，使作业长在班组里开展物料管理活动，将降低物料的指标层层分解到班组里的每一个成员，做到人人身上有指标、千斤重担人人挑。在生产现场成立试点，组织员工对生产现场物料进行反浪费要因分析，寻找管理制度上的漏洞和不完善方面，并将主要成本项目实行挂牌到岗，使每个职工在生产操作中时刻牢记“物料在我心中，节约在我手中”，收到良好效果。 合理使用物料

由于班组事物料的直接使用者，而班组的负责人则是作业长，

而作业长相当于作业区的管家，直接管作业区物料的消耗，并且还管理岗位职工，作业长有奖金的分配权。作业长对作业区的物料管理工作可以做得“细”，可以把物料指标做得“准”、物料程序文件编制得“实”，并且直接贯彻到岗位、个人，以实行现场物料的过程控制。在物料的使用过程中，作业长必需把关物料的添加过程，减少动作浪费。工区还制定了物料管理制度，随时对当班物料使用进行检查，并与考核挂钩。

通过以上的实施，在2005年，车间各项指标的完成均突破了车间历史最好的记录：原铝产量42473.838t，阳极消耗502.74Kg/t-Al，比04年降低18.02 Kg/t-Al；电压完成4.149v；效应系数完成0.15；其它指标也均在计划要求的范围内。从而车间实现物料平衡，成本受控和优化指标。 4.4

环境管理方面

生产现场环境管理是实施精益化管理的基础 ，管理的好坏影响到生产是否能顺利进行。因此，车间为了能在一个标准化环境下进行生产而采取的措施： 在软环境方面

车间以班组标准化建设为原点，组织员工进行清洁生产和危害辨识学习，并且发放相关的作业指导书，使每一个员工都能了解到一些有关环境方面的知识以及它在生产中发挥的作用，使每一个员工能够自觉地维护并参与到环境管理中去，车间还加强了环境管理的制度化，制定了相关的环境管理奖惩制度，并与员工的奖金挂钩。此外，进行5S活动的宣传，为活动的实施提供思想准备，为车间员工营造5S氛围，激发员工参与5S活动的热情和积极性。其主要形式有：

（1）车间利用意见箱，向广大员工征集实际管理工作中存在的一些问题和建议；

（2）利用班组园地、车间黑板报对管理工作进行多种形式的宣传，板报不但作为工作开始阶段宣传的工具，而且作为实施效果、工作总结及考核的阵地。

在硬环境方面

车间通过实施5S管理，改善现场生产作业环境、提高效率、促进标准化建设、改善工作作风、降低成本消耗、提高产品品质、消除安全隐患、树立良好的企业形象、彻底改变员工的精神面貌，从而推动ISO9000和职业健康安全环境管理体系的运行，顺利导入TQM、TPM、JIT管理，进而实现浪费为零、效率更优的精益管理目标。

首先，开展5S的全员宣传教育，在车间进行5S宣传教育过程中，采用了以下两个方面的方式进行。即由车间组织对班组长及骨干进行培训，逐步深入，进而带动班组成员形成良好的5S习惯；其二通过向班组配发5S教材和资料，经由车间培训的骨干，利用车间班组会时间组织学习。在学习过程中应达到两个方面的要求，一要了解5S的基本知识，车间组织推行5S的目的和应达到的要求，同时要消除部分员工对5S的一些不正确的认识，将5S与大清扫以及分公司推行的现场管理、两化工作的对立，要明确5S管理是两化、现场管理工作的深入和发展的一个更高阶段，也是分公司推行的ISO9000标准的补充和完善；二是要求通过5S的培训和学习，基本掌握5S的实施技巧，为车间5S实施打下良好的基础；

其次，推行5S管理，5S管理作为实施精益化管理的基础，首先应得到有效开展。5S的实施过程中要按整理、整顿、清扫、清洁、素养的顺序逐级递进，确保每个阶段的工作卓有成效，进而让职工从工作中真正体验到赏心悦目，从而自觉维护能力的提高。责任区划分。责任区划分原则上按岗位活动范围进行，在责任区划分时，车间范围内各角落不留死角，将责任落实到人。责任区划分后，除相应的共同部分外，应根据各区域的不同特点和工作性质，设置相应区域的《5S实施确认表》，张贴于该区域，并根据确认表内容，拟定相应的考核细则。《5S实施确认表》表样如下图所示

电解五车间5S生产现场自我确认表

（责任班组或个人实施完成后请在相应栏内画0） 5S工作内容 1、无安全隐患 2、设备、操作台 3、作业区、办公区地面 清扫 部位 清扫 周期 要点 无 无灰尘 无灰尘 现场5S实施确认 1 2 3 4 5 6 整体 2次／天 表面 1次／天 表面 随时保持 3

4、两厂房楼下地面 5、从楼下清理出的垃圾 6、地坑 7、工具箱 表面 1次／周 状态 1次／天 表面 2次／天 状态 随时保持 清扫干净 当班处理 清扫干净 干净整洁 员工应按照5S实施内容，积极主动的进行工作。车间采取分级检查的办法对实施情况进行监督检查并落实考核，即车间面向厂房进行抽查，厂房面对工区、班组进行监督检查，工区长、作业长面向作业组或责任人进行检查，落实评比及考核。

通过以上的实施，在2005年一年以来，车间生产现场逐渐实现规范化管理，全年收到合理化建议34条，车间采纳应用的14条，上报分厂有26条，通过这向活动的开展，为我们的生产管理思路和方法积蓄了新的创新和灵感，同时为推行以班组标准化建设为原点，推动车间标准化管理水平向纵深发展提供了保障。 4.5 方法

方法是车间为了能够保持稳定的生产而采取的一种手段，它在生产管理的过程中占着至关重要的作用，方法选择是否合理直接影响到管理水平的提高。为此，车间至从实施以班组标化建设为原点，推动车间标准化管理向纵深发展以来，根据不同的管理工作采取不同的管理方法，获得了良好的效果，为车间生产奠定了基础。 总结

在厂部的正确领导，车间班子的团结以及车间员工的积极参与下，车间在实施以班组标准化建设为原点，推动车间标准化管理水平向纵深发展以来取得了良好的效果，提高了车间的整体管理水平，保证了生产的稳定性，优化了各项指标，降低成本和提高生产效率。

QC成果«夯实基础管理，降低阳极毛耗»和«优化技术条件，合理控制槽电压»均获得分公司优秀成果奖。此外，通过分公司、分厂等各级设备部门的检查验收，保住了车间“设备四达标优秀车间” 、“无泄漏先进车间、班组”等光荣称号。为2006年成本第一的管理思路打下了坚实的基础

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