国有企业人力资源管理中的薪酬激励制度研究

翁丽萍

( 昆山市保安服务有限公司，江苏　昆山　215300 )

【摘　要】随着社会主义新时代的发展和改革开放的深入，国有企业在短短数十年间早已有了翻天覆地的变化，规模在做大，产业在做强。人力资源在制度调整、机制创新、文化品牌建立等方面发挥了关键性的作用。在市场竞争加剧的二十一世纪，谁能管理好人力资源谁就能为抢夺市场、提高效益获得先机。本文将对国有企业内部的人力资源管理的薪酬制度和相关制度建设进行阐述，对我国国企现有薪酬制度存在的缺陷与问题进行探讨，并根据社会实际状况和人力资源市场提出建立薪酬激励制度的具体措施。【关键词】国有企业；人力资源管理；制度建设；薪酬激励

一、薪酬激励的重要性

在经济全球化和市场竞争风起云涌的新时代，人才始终是一个企业能够长久发展且屹立不倒的关键因素和重要资源。如今，21世纪企业竞争的焦点已经转向了科技与知识的竞争，科技与知识的竞争实际上也就是人才的竞争，谁能够在人才的质量和数量上获得优势谁就能够在市场竞争中脱颖而出已经成为了一个不争的事实。而企业如何吸引人才、留住人才、将人才的效用价值发挥到最大，已经成为了一个普遍难题。在人力资源管理中利用薪酬激励制度能够有效提高员工工作的积极性和主动性、促进人力资源的合理配置和人力系统的合理构建、增强企业凝聚力和核心竞争力。

薪酬激励制度在某些角度上来说已经超过了普通简单的工资、物质补助、奖励津贴等有形的财产方面的激励作用，它不仅仅是对员工经济目标的激励，更重要的是内在、深层的精神、心理的激励作用，在人力资源管理中妥善运用薪酬激励制度尊重认可、鼓励支持员工的能力、工作和个人心愿、个人目标、个人选择和权利，为员工营造良好的自主的工作环境和与企业命运共同体的环境；其次这种激励制度具有双向作用，一方面能够满足员工需求、实现个人利益，实现了留住人才的可能性；另一方面其实也是为企业创造更巨大的利益和物质财富，员工的合理诉求得到满足自然也会付出相当的甚至更多的努力，并且为实现更高水平的薪资待遇而为企业做出更大的贡献，从而推动企业提高自身经济实力和核心竞争力，这实际上是企业与员工之间的双赢。

二、国企薪酬激励制度存在的问题

首先在大部分国有企业中薪资制度执行的是工作岗位直接与工资水平挂钩，一个人工资的多少是由他所在岗位职称水平的高低决定的，没有额外的经济收入或者补贴，当员工长期处于某一岗位或者没有得到升职的机会，升职无望时，无论他工作如何出色如何优秀都不可以涨工资或者是获得其他福利待遇，出现高能力低工资、高付出低回报的现象，这种简单的薪资结构会严重挫伤员工工作的积极性和主动性。其次是薪资水平整体偏低，导致国企人力资源外流。就国企而言其薪资水平较其他私企、外企甚至是一些小微企业是明显偏低的，包括技术骨干型员工在内的基层员工工资水平缺乏市场竞争力，很容易导致人才外流、跳槽、离职，从而导致缺乏高精尖技术性人才和复合型实践人才，企业失去中坚力量和创新创造的机遇。另外这种过低的薪资水平还会导致企业内部矛盾重重，引起员工不满，员工付出与收获难以维持正比就会将这种负面情绪反馈到工作中，影响企业正常的工作进度和工作计划的开展，对企业来说不仅仅是留不住人才，而且还会导致经济利益方面的亏损，从而陷入老员工离职、新员工无法满足生产所需的恶性循环。

三、国企建立薪酬激励制度的措施

（一）国企转型发展是实现薪酬激励的前提

国有企业在制度建立、利益分配、企业运营等多个方面受到政府政策的约束，缺乏自主创新和自主创造的活力和自由，限制了国企薪酬激励制度的建立普及，所以实现国有企业转型发展、产业

1调整重组、制度改革深化是在人力资源管理中建立薪酬激励制度的前提。国企转型应当围绕完善国有资产监督管理机制、产业布局优化升级、产业结构调整重组、建立现代企业制度等几个主题全面展开，国家放宽放松国企空间和管理，关停僵尸企业和长期入不敷出依靠国家财政补贴的企业，整合企业发展资金为市场注入新鲜生命力。国有企业应当抓住机遇，顺应改革转型、创新驱动的发展潮流，做好企业运营的“加减乘除”开拓市场和废除累赘产业，立足企业自身品牌建设和产业发展优势培育新兴产业、延长产业链并提高产品附加值，为国企营造良好的发展空间、创造经济收益，为实现薪酬激励制度打好物质基础和制度基础。

（二）建立科学合理的绩效评价体系

首先统筹兼顾企业不同部门、职位岗位、工程项目之间绩效考核标准的差异和关键点，建立统一的绩效考核体系和完善的职称评价体系，自上而下推进企业绩效评价体系能够在规范一致且符合国家要求下开展，定岗、定员、定编定位从每一个环节梳理绩效考核制度落实的可行性和障碍，为绩效评价体系夯实基础、打好地基。其次在建立绩效评价体系时制定好制度的雏形，利用代表大会、小组动员等方式广泛听取企业职工的意见和看法，消除不同部门、不同阶层之间对薪酬制度的偏见，结合企业自身生产经营状况以及员工需求，不断地对绩效考核评价体系的细节进行调整和完善。

除此之外在绩效评价体系正式投入使用后，企业相关负责人应当搭建起与员工有效沟通的桥梁，定期将绩效考核的结果反馈给员工个人，让员工了解自身在工作过程中存在的缺陷和不足，针对性的提出改进措施，推动国企员工提高工作能力和工作积极性。采用积分累加制、贡献累加制，对于工作表现良好、对企业发展做出贡献的员工进行适当的奖励、奖金补贴或者是其他物质补助，充分肯定员工工作行为。企业领导人需要充分重视绩效考核评价体系，不能将其当作一项简单的考核方式来看待，而是应当摆正位置、将其纳入企业员工个人评价中去，利用好绩效考核评价体系解决国企“大锅饭”“干多干少都一样”的问题。

四、结论

国有企业的薪酬激励制度是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统性工程，其建立和使用必须结合企业自身实际发展状况和人力资源需求，科学合理地推动制度建立和体系完善。

参考文献：

[1]徐静.简述国有企业绩效薪酬激励体系的改革及完善[J].现代经济信息,2019 (24):100.

[2]刘潇.初探国企薪酬管理存在的问题[J].人力资源,2019(22):117.[3]曹琳.国企改革,薪酬激励待升级[J].人力资源,2019(08):92.

作者简介：翁丽萍（1982—），女，江苏昆山人，大专，主要从事国有企业人力资源管理中的薪酬激励制度研究。