2013学年论文 浅析中小企业绩效管理问题

[内容摘要] 中小企业发展迅速，但是企业的绩效管理缺位，即使重视了企业绩效管理，但终因各类问题的出现，未能及时处理或者处理不当，而使企业进入生产运作的恶性循环。通过对中小企业经营管理中出现的各类绩效管理问题的分析研究，然后采取相应的对策，相信能促进这些中小企业健康稳步地发展。

[关键词] 中小企业；绩效管理；现状；对策

[ABSTRACT]A small and medium-sized enterprise has developed rapidly, but the enterprise performance management absence. Although many enterprise attaches great importance to the performance management, but eventually because of various kinds of problems, failed to timely processing or improper handling, and make the enterprise into the vicious cycle of operations. Through to the small and medium-sized enterprises in the management of all kinds of analysis and study of performance management problems, and then adopt corresponding countermeasures, believe that can promote the healthy and steady development of small and medium-sized enterprises.

[KEY WORDS] medium-sized and small enterprises; performance management;

present situation; countermeasure

绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效评价指标体

系的建立，绩效目标的制定，绩效监督以及绩效评价与反馈机制是任何一家现代企业得以达到目标，以及持续发展的重要动力。可以说，在竞争激烈的今天，企业比过去任何时候都更需要绩效管理，尤其是对我国大多数企业来说。

一、简述绩效管理的概念及作用

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（一）绩效管理的基本概念

绩效管理是一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

绩效管理对各个层次的绩效进行综合管理的过程。绩效管理作为一种管理思想，主旨主要有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化，强调对企业或者组织全面和系统的理解，强调学习性，强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。 （二）绩效管理的环节

绩效管理主要有四个关键环节分别是：制定绩效目标和计划；绩效辅导和监控；绩效评价与检讨；绩效评价的反馈绩效激励。

这几大环节涵盖了绩效管理的实施过程，下图即是：

目标/计划 反馈/激励 辅导/监控 评价/检讨 绩效管理实施过程

（三）绩效管理的作用

1．促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以

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及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

2.促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3.保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 二、中小企业绩效管理现状及问题

我国中小企业数量盘大，但是企业发展良莠不齐。过分追求发展，忽

视绩效管理。很多企业都提出要做好绩效管理，但真正落到实处的很少。比如服装生产与销售行业，提到最多的就是生产计件绩效工资，或者销售计件提成；零售行业更多的是关注销售额来考核员工绩效；服务业中如电子产品的售后等，几乎就没什么绩效可言。这样的绩效管理根本就不科学，只是有名无实，没有真正实现其意义。从我国中小企业发展情况来看，主要有存在以下几点问题。 （一）对绩效管理思想认识不足

当前多数中小企业都实施了绩效管理，但对绩效管理的作用、目的等认识都不深入，概念认识模糊，管理措施不到位，执行片面化。

有的企业认为绩效管理“无所不能”，可以包办一切事情；有的企业则认为绩效管理就是年度考核和员工升职的参考依据；有的则认为绩效管理的工作只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，便采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，不能积极参与绩效管

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理过程，执行不力，且缺乏专业绩效管理培训，绩效管理纯属走过场。而不少员工都认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。 （二）以偏概全，概念等同化

1.把绩效考核等同为绩效管理

很多企业在实施绩效管理的时候，都是把着眼点放在绩效考核上，很少对绩效考核的结果进行分析并应用，对考核结果的应用也只是停留在工资和奖金的发放上面。实际上，绩效管理是一个往复循环的过程，绩效考核仅仅是这个循环过程中的一个环节，它在绩效管理过程中投入的精力应该来说相对较少。因此，当前我国中小企业的绩效管理还处于绩效考核的环节上，没有深入实施绩效管理。

2.将绩效管理等同于量化指标。

现在一讲考核就是指标一定要量化，非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化，像职能部门的很多工作就不容易量化，结果为了达到公司的量化考核目标，只能凑量化指标，偏离了绩效管理的目标。不少中小企业本身信息化程度就低，基本不做报表或数据统计不规范，部分可以量化的指标也无法统计。在这样的管理环境中，在信息化建设未达到目标的时候却过分追求指标的量化显然是相当困难的。

3.把绩效管理目标等同为事务性工作任务

绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向企业经营目标，从而推动企业目标的实现。然而不少中小企业本身经营目标就定的含糊、不具体，这使得绩效管理的导向功能弱化，提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标，这样的考核指标与企业经营目标的关联性很弱，不能发挥其应有的功效。 （三）绩效管理体系不健全，指标设置不科学

1.绩效管理体系

根据一项对我国中小企业调查资料中看出，当前很多企业没有制定出自己的绩效计划、培训发展计划以及绩效考核委员会等。从中我们就可以

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看出，中小企业未形成健全的绩效管理体系，从而在执行的过程中出现了很多问题，也未充分发挥绩效管理对企业发展的作用，绩效管理仅仅是企业管理的一种形式。

2.考核指标设置不科学

目前企业在绩效考核指标体系设置上大致存在三个问题：一是绩效考核指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。 （四）管理方法选择不当

中小企业其经营范围，性质，业务流程等不相同，但不少奉行“拿来主意”，盲目照搬，根本不适应企业所需。

纵观各中小企业的绩效考核方法中最常用得绩效考核方法是综合考核法和目标管理法。这种两种方法对于专业人士及管理人员的评价效果较好，世界各大企业集团都的广泛采纳，但是照我国中小企业的情况要完全实施这类方法不那么容易，多数都没能很好的实施，甚至导致企业绩效管理错漏百出。

（五）绩效管理忽视过程，只重结果 1.管理过程沟通的问题

员工的沟通意愿与上级沟通不当的矛盾，管理者经常只是通报评估的标准，忽视绩效面谈工作，且沟通方式也比较单一，除了个人谈话，就是集体开会，沟通效率不尽如人意。公司将沟通写进绩效管理制度中，但往往是有制度没办法，考核者与被考核者之间的沟通也就无从谈起。大部分中小企业对绩效考核的结果采取模糊反馈甚至没有任何反馈，普通员工对企业绩效管理的情况知之甚少，更谈不上用绩效管理来促进员工发展了。由于反馈机制不健全、沟通缺乏，绩效考核的结果很难得到员工的信服，更重要的是阻碍了下一步的优化改进。

2．忽视员工职业发展

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绩效管理过程中缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。进而影响企业绩效。

三、中小企业进行绩效管理问题产生的原因 （一）由中小企业本身的特点导致

与大企业相比，中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。进行绩效管理时缺乏专业规划与科学设计，管理人员能力有限，执行力差。特点之二是人员较少，组织结构简单，效率低，人力资源组织机构设置不完善。特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，只重生产结果不重员工职业发展，导致绩效管理的效果不好。 （二）绩效管理缺乏系统性

中小企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去了最根本的基础。企业往往没有明确“关键业务领域”即没有自身的核心竞争力，使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，不注重企业实际情况，片面实施，绩效管理系统内部各环节之间存在相互脱节现象。 （三）绩效管理缺乏运行环境

绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施 四、针对问题的解决方案

（一）塑造健康的绩效管理文化，提高员工的认识度

企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。良好的企业绩效管理文化有助于促进绩效管理，促进员工思想认识的深化，促进企业和谐健康发

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展。

绩效管理文化塑造，要求企业、管理者、员工三方协作。企业必须首先确定企业级绩效目标，即将企业愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向及目标，结合自己的小目标，最终为企业服务。其次，管理者要广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它首先是一种管理思想，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是企业和员工。再次要加强对员工的绩效文化的培训教育。给员工订立学习的目标和任务，让管理者及员工都能真正掌握，形成一个管理者及员工学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效管理文化氛围。 （二）设立科学合理的绩效管理体系

1. 制定科学的绩效考评体系

绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下方面设计考评体系：首先，选择合适的考评方法。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。企业根据自身特点，取长补短，综合利用。其次，选择合适的考评指标。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到，但绩效指标应符合SMART法则。最后，确定合理的考评周期。仔细权衡周期长短所带来的影响，考虑企业实际，确定合适的考评周期，同时注意考评信息的积累，做到整体与局部相结合。

2.建立健全绩效反馈机制

绩效反馈对于绩效管理工作很重要，关系到企业绩效管理工作的有序有效开展，关系到企业未来的规划。

企业要建立一套可行的，合理的反馈机制。不要局限于与考核中的绩效面谈，应该拓展反馈渠道，建立整套的反馈系统，诸如：交流会，员工联谊会，演讲会等等。只有充分了解员工对绩效管理工作的意见和建议，

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才能做好绩效管理工作。

3.确定人性化的奖惩体系

密切关注员工职业发展需要，为员工提供工作，生活所需。同时在进行绩效工资奖励时，收集员工心愿，制定除现金奖励外的其他奖励措施。如：奖励员工带薪休假，员工外出旅游，兴趣培训等。

对工作中，绩效完成度低的员工采取合适的惩罚措施，但不应只是简单的罚款，加班等，要注重具体工作性质，重视人文关怀，制定让人信服的惩罚制度。

（三）加强员工绩效管理培训

绩效管理是一项科学的、复杂的管理工作。企业的管理者和员工素质的高低，一定程度上决定了绩效管理的连续性和有效性。应在员工培训上加大力度，构建完整的培训体系、树立员工培训意识、制定科学的培训计划。企业应认真组织各级管理者以及员工参加有关绩效管理的培训，丰富他们相关的知识，掌握评价标准，避免主观判断，从而使绩效管理系统起到应有的作用。 （四）发挥沟通的作用

绩效考核最重要的是发现员工的个人特点，促使员工在工作中发挥自己的长处，改进不足，从而促进自身的发展，而不是简单的奖惩工具。因此，在绩效管理过程中，我们要充分发挥沟通的作用，考核中保持足够的沟通和反馈，让员工充分参与管理过程，提高员工的积极性和团结精神，促进企业内各个部门长期目标协调平衡发展。

企业管理者应该对绩效考核沟通树立正确的认识，正确引导员工，使其树立起对考核的正确态度。做好绩效考核标准及相关信息公布，让员工明白绩效考核结果取决于自己的工作。员工工作情况，在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得能很好的体现，管理者只须保证其公平与公正即可。

（五）做好人力资源整合工作，加强与其他部门的协调

第一，整合人力资源管理培训。作为公司的主管和人力资源部要有意

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识的培养各部门经理的人力资源管理能力。第二，定期的会议交流。在企业例行部门经理会议中，人力资源部门经理和非人力资源部门经理相互交流，相互支持各自工作。第三，正确处理人事问题。非人力资源经理科学处理部门内的人力资源问题，必要时可向人力资源部门咨询。第四，参与制定规章制度。如果非人力资部门的负责人能够在制定一项人力资源工作流程的规章时参与讨论，积极提出一些好的建议，这样就会对公司人事规章的制定起一定的帮助作用。 五、结 语

坚持实践是检验真理的唯一标准，坚持具体问题具体分析的方法，坚持一切以企业健康发展为中心，坚持以人为本的思想，做好体系规规划工作，将企业绩效考核落到实处，做好信息收集与整理评价工作。在企业绩效管理中，要以系统思维统筹一切。管理者和员工团结一心，共同努力方能实现企业绩效的最优化。

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