财务与管理ｌ Ｆｉｎａｎｃｅ Ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 集团公司财务管理模式探析 科技部科技评估中心 孙雁 集团公司是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联 团公司形成自下而上的基础财务管理及自上而下监管、控制的高 合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济 端财务管理，集团公司总部的财务管理同时兼有对下级财务管理 等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的 的监督、管理及控制的内容，由此使得集团公司财务管理具有鲜明 经济联合体。集团公司的财务管理是对集团内部各成员企业之间 的层次化、体系化的特点。 的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。 （二）财务管理主体多元化，但集团总部通常是财务管理的核 一、集团公司财务管理特征 心主体集团公司的一个重要特点是作为母公司的集团公司与被 （一）财务管理分为集团公司总部的财务管理与集团公司下属 控股的子公司（孙公司）之间以资本关系为基础产生控制与被控制 子公司财务管理的不同层次管理企业集团是由众多成员企业组 关系，但它们又都是的法人主体，因此，从法律意义上讲，彼此 成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，一方面，能够 不仅有着的经营自主权，而且也有着的理财自主权。这种 使集团公司总部得到集团公司全面、及时的财务信息，提高决策的 法利与地位的性，使得集团的成员企业必然要求成为各 科学性，同时能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控， 自财务管理的主体。但是，由于集团公司与其子公司通过资本纽带 不同层次的管理部门拥有不同的管理权限及不同的管理内容，集 而形成了母公司——子公司——孙公司多层级的控制结构体系， 输出总分类账、明细账、日记账等账簿。月末输入银行对账单，生成 （六）对财务管理职能的影 向计算机会计信息系统下，突破 对账文件，进行银行对账，输出银行存款余额调节表。这样就节省 了原有财务管理模式的局限性，实现了对财务管理与业务管理的 了很多的人力物力，节省了时间，提高了会计工作的效率，通过分 一体化，实现了部门管理到全面管理的转变。同时，单位财务管理 析整理计算机输出的各种信息，提供财务管理工作需要的分析和 职能从反映事后财务管理信息转变为反映多层次的、全面性的财 预测信息，从流程上讲，大大减轻了财务工作的压力，并提高了财 务管理信息，如预测和决策等信息。 务管理的效率。 （七）对内部控制的影响主要包括：（１）对职责分离产生的影 （三）对财务信息管理的影响 由于网络信息化的普及，企业 响。在计算机会计信息系统下，原来手工方式下的一些不相容职务 的经营跨越了空间的界限。中小企业也可以拥有原来只有公 已经被整合，并且可有某一程序来执行，但这些整合并没有削弱职 司和大企业才可以有的一些优势和资源。在这种情况下，企业的运 责分离的重要性，相反是扩大了职责分离的范围，使计算机舞弊的 营就会更多地依赖客户、供应商、合作伙伴以及各种各样的虚拟企 风险加大。因此，信息系统的开发、设计、实施与维护等行为也应被 业，其业务分散在世界各地。财务管理要想让企业管理者们高效掌 纳入企业内部控制的范围，使开发、维护与使用不相容。（２）对业务 握世界信息，并快速做出反应，相当一部分就要依赖于计算机会计 记录方式产生的影响。在计算机会计信息系统下，业务记录被存储 信息系统带给企业的便利，即通过网络将全球的会计信息带给企 与数据库之中，交易轨迹不复存在，这样必然会给内部控制埋下隐 业，将其与企业的会计信息相结合，以掌握更全面的信息，为企业 患，例如对数据库的修改难以察觉，关键数据也有可能被操作员之 的经营决策提供有力保障。 ・ 外的人修改。（３）对实物控制产生的影响。在计算机会计信息系统 （四）对财务分析的影响在以往手工会计方式下，财务分析 下，企业对资产的安全保护仍是实物防护，但对记录的安全保护则 往往要靠会计人员对庞大的会计数据进行重加工，其处理量巨大又 发生了变化，记录集中存储在ＣＰＵ中，并且计算机存储扩大了实物 繁琐，分析人员一旦简化行事很可能造成分析结果不准确甚至失 控制范围，增大了内部风险。 误，或者结果时效性不佳，最终影响到企业的预测与决策。采用计算 （八）对财务国际化的影响要想实现财务国际化，企业必须 机会计信息系统后，可以有效的克服手工方式下的不足之处，运用 具备提供具有与国际可比的会计信息。随着经济全球化的发展，企 财务分析系统对各种财务指标、报表、现金收支进行分析，并将分析 业面临着更激烈的国际竞争，更要强调财务的国际化，这就要求财 结果用图表的形式表现出来，使分析结果更直观、明了，使编制预算 务管理必须打破传统的会计制度，与国际会计准则趋同。计算机会 更方便，快速完成分析，为管理者提供可靠的经营决策依据。 计信息系统容易实现多种语言、多币种结算，最终能解决财务国际 （五）对财务制度的影响计算机会计信息系统下，全新的会计 化问题。 处理模式改变着传统的业务处理规则，国家对企业各种规范活动的 规章制度正面临着新的挑战。会计制度、会计准则等法规必然为了 参考文献： 适应新的环境而发生变革，对于企业本身来讲，财务组织机构、财务 ［１］王颖、裴新利：《浅析未来会计信息系统的发展趋势》，《当 业务流程以及财务处理方式等的变革必然要求建立新的财务制度。 代经济｝２ｏｏ７年第１１期。 （编辑杜昌） 财套通讯・综合２ｏ１２年第９期（中） 财务与管理Ｉ Ｆｉｎａｎｃｅ Ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，集团公司多 以总部为核心进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企 定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品 线分析、机会与威胁、策略计划，这是企业经营预算的依据和基础；目 业则服从总部对财务资源实行的一体化整合重组，因此，集团公司 通常是整个集团企业财务管理的核心主体，所属子公司必然服从 集团公司的财务管理。 标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营 目标，是全面预算的总体概括；经营预算是指与公司日常业务直接 相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关；财 另外，子公司的财务管理应侧重于一些具体的实务性管理，它 是集团性公司财务管理工作的基础部分，子公司与整个集团存在 基本利害关系，也需要了解整个集团的战略布局、业务定位、财务 状况和经营成果，母公司应该让子公司了解整个集团的财务管理 状况，同时接受子公司的监督。 务预算主要包括财务指标预算和现金流量预算，是以经营预算和资 本支出预算为基础，优化财务指标特别是利润最大化为目标，以现 金流人流出预算、预计资产负债表和预计损益表形式予以体现；预 算说明书主要说明编制预算采用的会计以及与预算有关的重 要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基 （三）财务管理职能以资本经营为核心集团公司是以资本为 主要纽带联结而成，集团公司财务管理应不仅仅对生产经营具体 业务进行管理控制，还应注重于资本经营管理，要掌握全集团的资 金流动状况，对子公司的资金占用及使用需充分的了解和必要的 。集团公司的财务管理要进行科学投资决策，并以资本回报率 为依据落实合理的利润目标。市场竞争主体向资本市场的竞争主 体转变，管理侧重于资本经营及注重投资回报率，对子公司的财务 管理应体现在母公司的监督、管理及控制，通过集团内部财务管理 的手段，财务管理部门成为集团公司资本运营的最高决策中心。 （四）全面预算管理是集团公司对子公司财务控制的基本方式 础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用、折旧、税收政 策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情 况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。集团公司通过全面预算 对集团公司整个财务管理体系具有重要意义，具体表现在：细化了 集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供 具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公 司和分子公司核心经营管理人员（或团队）的绩效考核提供了标准。 （二）资金集中管理企业财务管理的总体目标是要提高企业 的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以 综合地反映在资金运动中，归根结底表现为资金的运动过程，即资 金的筹集、运用、收回与分配，合理有效地组织资金活动，可以较好 与手段全面预算管理是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终 达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等 各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将 集团公司的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实 现。因此，集团公司的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环 节，而预算管理也因此成为集团公司实现对子公司财务控制和总 体资源有效配置的基本方式和手段，是集团公司财务管理的核心。 地改善集团公司经营管理、提高资金使用效率，以达到集团公司的 利润最大化。资金管理的好坏直接影响企业的经济效益，其中资金 链是企业的命脉，集团公司财务管理的核心工作就是资金管理。 为使资金均衡有效地流动，现代企业集团通常采用资金集中 管理的方式，集团公司财务管理应该充分利用集团内部资源，内部 可以利用市场经济的手段，实行资金的统一。集团公司资金集 中管理的意义在于：（１）有利于企业集团从战略高度融通资金，发 随着现代企业的发展，全面预算管理与其它的管理流程、管理手段 相互作用，共同支持着集团公司的业务流程（如营销管理、计划管 理、采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配 置和运用，使得其不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，还能 促进现代企业的管理理念及管理机制的变革。 二、集团公司财务管理内容 挥集团的资源配置优势。统一对外筹资，降低集团整体筹资成本， 确保资金需求；（２）有利于企业集团总部通过资金纽带增强对下属 公司的财务控制，规范资金使用，降低财务风险；（３）有利于加速企 业集团资金周转，提高资金使用效率，降低财务成本，降低资金占 用量、提高资金运行效率；（４）有利于实现资金使用效益最大化，增 强集团公司的融资和偿债能力；（５）有利于企业集团协调发展。目 （一）全面预算管理全面预算管理是指以集团公司的发展战 略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理是对公司经营 活动一系列量化的整体安排，通过预算分解、预算编制过程中的全 员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识 到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目 前集团公司对资金进行集中管理的模式运用较多的有统收统支、 拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司等几种。 （三）财务监督与控制由于集团公司拥有明显高于其他部门 的权利，所以其财务主管应担任公司的副总裁（或副经理），直接参 与企业的最高决策，对其子公司进行有效的监督。一般认为，对于 全资子公司，可以采取委派财务主管（或财务总监ｊ的方式进行监 督，而对于控股公司和参股公司，则只能通过董事会和监事会来实 现财务监督。 标的目的，并贯穿集团公司经营活动的全部过程。全面预算管理是 集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能 为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部 控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法之一。 集团公司全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系 有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资 本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。其中，策略计划是以企业 历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断 由于实施财务控制，监控资产运行和保证资产的保值增值，是 集团公司资产安全完整的保证措施。因此，财务控制也是集团公司 财务管理的主要内容，其目的在于通过有效的制度形式强化对子 公司及成员企业财务活动的监测、督导与控制，促进集团财务战 略、财务及基本财务目标的贯彻落实，为集团公司整体上带来 更高的财务资源配置效率。集团公司在实施财务控制时，首先应统 它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制 财今通巩・综合２０ｌ２年第９期（中） 财务与管理ｌ Ｆｉｎａｎｃｅ Ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 一集团公司的财务、财务监控体系、管理流程及操作程序，并 子公司，对子公司不采用指令性方式来干预，而以问接管理为主， 子公司生产经营过程中拥有充分的财务管理决策权，子公司有相 针对货币资金、存货、固定资产、资本性支出、债权债务等各环节， 对子公司资产运行状况的关键控制点实行有效地监控，以保持资 产的流动性、安全性和时效性；其次，应对资产的耗费进行有效的 对的账户及调配使用资金的权利，子公司对人事任免、产供销 过程、筹资、投资等都有充分的决策权，母公司鼓励子公司创造更 好的经济效益，同时给子公司较大的利益空间。 集权分权结合的混合型财务管理模式是介于集权与分权之间 管理，加强成本费用管理，提高资产使用效益，具体应关注成员企 业会计的核算原则及管理规定（比如标准成本法还是实际成本法？ 是分步成本还是分批成本？）、制造费用分摊标准及分摊依据的规 定和人工及制造费用等是否设置标准成本、各类期间费用的归集 的一种财务管理模式，集团公司的权利既不是完全集中，也不是完 全放开，集团统领子公司的财务决策，但在某些方面又将权利下 放，让子公司拥有一定的权，一般对于集团内各子公司主要生 和分配方法及分配标准、各种预提费用和待摊费用的分配及归集 办法等；再次，应建立和完善会计控制体系，实行资产保全，防止资 产经营权利下放较多，对于集团整体的资金筹集、对外投资及对外 产的流失和贬值。包括：集团内部的定期财务报告制度、集团关联 交易管理流程与内部交易价格，建立财务核算、物料管理、生产、销 售与分销等共享信息平台，为财务的实时控制提供技术支持。 （四）财务风险管理随着市场竞争的加剧，集团公司进行财务 活动就存在风险，而企业的财务风险直接关系到企业的生存。随着 现代市场经济的建立，企业以集团化方式进行资产组合，企业规模 膨胀，投资扩大，企业财务风险问题伴随着Ｅｔ益突出。我国就有部 分企业曾经资产庞大，短期内业绩辉煌，但是由于管理不力，没有 风险意识，几年时间就陷入了严重的财务危机，亏损严重，严重者 资不抵债，走向破产。因此，为保证集团公司能够健康良性、持久发 展，集团公司财务管理必须把财务风险管理作为一项主要内容。 集团公司采用的财务管理模式不同，公司面临的财务风险就 会有所不同。集团公司财务风险管理应该根据集团公司财务管理 的模式，有针对性地采取风险控制的措施。财务风险存在于企业的 筹资过程、生产经营过程、投资过程及利益分配过程中，财务风险 管理要针对各种风险采取重点不同的风险管理手段，除企业Ｅｌ常 生产经营之外，特别对于投资及对外担保风险控制要有切实可行 的措施，以保障企业资产的安全。财务管理风险控制既包括母公 司，也包括子公司，同时还包括国家层面、外部市场环境和相 关业务单位的资产状况、信用程度等。集团公司在进行财务风险管 理时，可通过预算控制、授权控制、制度控制、内部审计、风险预警 等管理工具，采取调整集团公司机构设置，明确职能责任，建立健 全内控制度，完善决策机制，实行监督机制和奖励激励机制，协调 处理好各方面的利益冲突，监控督促成员企业贯彻和遵循集团战 略与，提高集团整体的运行效率、降低财务风险。 三、集团公司财务管理模式及利弊分析 （一）集团公司财务管理模式市场经济下的集团公司在发展 过程中，对集团内成员单位的财务管理曾经出现“集权型”、“分权 型”和“集权分权结合的混合型”三种模式。 集权式财务管理模式是指集团公司的财权绝大部分集中在母 公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。子公司生产经营 过程全部由母公司控制，集中表现在母公司控制银行账户的管理、 在集团范围有调配使用资金的权利，母公司负责主要人事任免，特 别是公司决策层及财务管理人员的任免，企业经营活动的产、供、 销全部由母公司控制，子公司的筹资、投资、资产重组等等重大财 务事项全部由母公司统一管理。子公司只相当于母公司的一个业 务部门或一个大的生产车间。 分权式财务管理模式是集团公司将部分财务管理权利分散到 担保等强调集权。 （二）三大管理模式利弊分析集团公司财务管理采取集权式 管理的优点是财权主要集中在母公司，子公司的财务决策、资金筹 措、调配及使用权集中在总部，便于集团公司的财务监督管理；母 公司可以在母公司的总体计划下对集团公司进行整体协调，并对 资金实行统一调度和使用，充分利用全部资金使沉淀资金发挥作 用，减少筹资成本，同时减少资金规模小、成本高和权利分散引起 的多头决策等风险。集权型财务管理模式的缺点是母公司投入的 管理力量多，监管成本相对高；由于母公司权利集中，子公司权利 较小，不易发挥子公司的积极创造性，还可能产生一些矛盾；另外 由于母公司的有关职能部门对子公司的一些具体情况的了解存在 局限性，可能导致一些决定出现变差，存在决策失误的风险。 集团公司财务管理采取分权型财务管理模式的主要优点是子 公司的财权相对较大，对自己的生产经营有充分的决策权，积极性 较高，便于根据企业自身的实际情况扬长避短，可以更好利用商机， 创造效益；分权型财务管理可以减少母公司由于不了解具体情况出 现的决策失误，减少母公司具体部门的监管成本。分权制财务管理 的主要缺点是集团公司统一协调性相对差一些，财权分散在子公司， 集团公司资金分散，难以统一调度和使用资金，不能充分发挥集团 财务资源优势，筹资成本偏高；子公司权利过大时，集团公司也难以 控制投资风险，监管不力则使集团公司的财务风险较大；另外也容 易形成子公司过于注重自身利益而极少考虑集团公司的整体利益。 集权分权相结合的混合型财务管理模式可以综合集权和分权 两者的优点，它能在一定程度上克服前两种管理模式的不足。但其 所面临的难题是财务集权和分权的力度难以把握，在实际运作中， 应如何注意投资、筹资和对外担保及企业负债率等风险控制，根据 集团公司自身具体情况确定什么权利须集中管理，什么权利可以 分散管理，即如何选择什么地方分权、什么地方集权，什么时候分 权、什么时候集权，也就是对集团公司在财务权力分配的时空问 题、大小问题的尺度把握和衡量能力方面存在较高的要求。如果集 团公司缺乏这方面的能力，就不但难以发挥其优势，反而容易出现 在该集权的时候却放权，该放权的时候却集权的尴尬局面。 参考文献： ［１］马斌：《试论集团公司财务管理的集权与分权》，《洛阳大学 学－￣｝２００５年第６期。 ［２］王晓英：《集团公司的财务管理初探》，《审计与理财｝２００６ 年第７期。 （编辑 杜昌） 财务通讥・综合２０１２年第９期Ｉ中）
