中层管理的六大危机解决指南
对一个企业来说，最重要的是中层干部。这是因为，高层负责决策，具体办事人员负责执行，中层干部起的是承上启下的作用，只有中层干部的作用发挥好了，高层主管的想法才能顺畅地贯彻下去，企业才能兴旺发达。
那么，到底哪些人是中层呢？一般认为，董事长、副董事长、总经理、副总经理是高层，经理、副理、主任、副主任是中层，而班组长就是基层。
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中层的作用
高层对中层
中层是发挥什么作用的？中层的主要职责是贯彻执行高层所交办的事情。更具体一点，一般高层跟中层讲话都是这样的：“老高，这事情你注意一下。”“您放心，领导，我一定注意。”听起来中层好像都是在贯彻执行高层所交办的事情，高层交代了，中层就去落实，就是这么简单。但实际上，中层并不只是简单地听命于高层，中层要充分发挥作用，还有更深层次的东西。
中层在贯彻执行高层所交办的事情时，不是简单的一句话的问题，重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。因为高层的话通常很简单，但高层所要表达的意思肯定不是这么简单，高层没有讲清楚的事情，就需要中层自己去思考、去丰富、去完善了。
基层对中层
从基层的角度来讲，中层应该怎么做呢？一般来说，基层希望中层能帮他们和高层沟通，去推动一些事情。其实，在一个组织中，基层往往不太讲话。原因是，他认为你是他的主管，你应该知道得很清楚。这样，中层就处在了讲得都很少的高层和基层之间。
结果整个公司统统只讲三句话：高层三句，中层三句，基层也三句。大家都只有三句话,这个公司怎么会有很好的执行力？中层怎么能够推动高层或基层的事情？
所以，一般讲起来，中层不只是推动基层所希望的事情，更重要的是，中层也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有说清楚的事情。高层讲的话中层要把它放大，基层没有讲的话中层要把它想明白，这才是合格的中层干部。
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中层危机
有些看似很强大的公司，危机来袭时却很快土崩瓦解，为什么呢？这是因为公司一旦出现危机，就像船掩到礁石或冰山，如果不赶紧处理，等到水灌满底舱的时候再去想办法，一切都无法挽回了。手中无将，高处不胜寒，公司危机反应出哪些中层危机？
以下我们将列举六个与中层有关的危机
危机一:核心人员逐渐离职
核心人员不仅指核心干部，也包括核心员工。什么叫做核心人员？其实就是客户最喜欢找的那个人。中层需要亲自参与到工作中去,而且还应该与下属积极沟通,并及时给予他们激励和支持,否则,既不利于掌握第一手资料,也会使员工缺乏激情,挫伤他们的工作积极性,甚至导致员工逐渐流失。
危机二：基本客户突然减少
一个市场一旦步入成熟甚至饱和阶段，大家就都没有新客户了，所以要锁住你的基本客户(或者叫做老客户)。为什么会出现基本客户突然减少的情况呢?主要有以下几个原因：
第一、不注重客户服务。什么叫做客户服务?我们提供给客户东西不叫做服务，提供给客户需要的东西才叫做服务。第二、对投诉处理不当。投诉处理得好,2/3的客户会成为回头客,但是偏偏你错过了这个机会。第三、不能经常联系客户。有的公司有赠品了,或者是打折了、搞活动了,才开始通知客户,这种做法是不对的。第四、不改善销售技巧。如果一个公司每年的销售技巧都是一样的,那么这个公司的中层的主管一定在偷懒。
危机三:公司的运营成本不断升高
公司大了会发生三件事情:第一、人员越来越多;第二、分工越来越细;第三、成本越来越高。
一个公司的中层主管如果对成本没有任何想法,这个公司的成本很快就会增长起来。成本节约要从部门开始,每个部门主管要负责自己部门的，只有这样,整个公司的成本才能降下来。
危机四:产品竞争力持续下滑
所谓产品竞争力就只有两句话:第一句,我的产品别人无法替代;第二句,我的本事别人无法模仿。我觉得中层主管应该负起这个责任——市场一旦有了一点微妙的变化或逆转,就应反映,防患于未然。
危机五:公司扩张后,人员、产销、物流、资金无法管理
公司大了有三样东西管不住:第一个是人管不住,第二个是钱管不住,第三个是渠道管不住。很多人会有这样一种认识:整个中国都是我们的市场,所以应该火速占领国内各个市场,如果你是中层主管,当老板脑袋发热的时候,你千万不要跟着发热,你要想方设法让老板冷静下来。
危机六:供应链的断裂
如果我们买了对方的产品,千万记住,不要坐在家里等对方把东西送过来。因为当你把集装箱打开时,可能会发现送来的东西有问题,到了这个时候,也许一切都太晚了。供应链要从源头盯起,亲自驻厂监督,注意当初约定的条件和产品规格,要注意运输中可能发生的任何事,要一直监督到结束。
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破解中层危机的药方
六个危机,都可以用一个工具来改善,叫做“地雷拆除方案”。
你知道有一种地雷一旦踩到,如果踩的人把脚松开,地雷立刻就会爆炸,因为它里面有一个撞针。要彻底解除危险,只能想办法拆地雷,所以我把改善中层危机的工具叫做“地雷拆除方案”。
这个工具分成以下四段
第一段,给自己公司的危机打一个分数
具体到第一个危机就是核心人员离职的严重程度。这就好比拆地雷时,首先要清楚这个地雷有多大危险。
第二段,搞清楚危机的状况,并采取合适的策略。
首先,搞清楚你的现实状况。比如,生产部的老岳不干了，销售部的小秦、小吴不干了,财务部的会计老洪也不干了,三个最重要的部门都有人走了，这叫做现实状况。其次,采取相应的策略。根据国际上的研究成果,策略主要有以下六个：提高薪水、提拔奖金、分配红利、撤换主管、改变工作氛围、重塑企业文化。
第三段,谁来拆地雷?
在公司里,我认为应该有三个人分工合作“拆地雷”:第一个是指导人,这个人就是副总经理。执行人呢?就是部门主管,哪一个部门跑掉了核心人员,那个部门的主管就必须想办法解。人力资源查核,三个人一起来“拆地雷”。
第四段,拆多久?
“拆地雷”的时间设定为6个月。这6个月分成两个阶段:前3个月和后3个月。前3个月做一件事情,即方案的提出与审查。在这3个月里,你要提出改善危机的方案,而且这个方案还要获得公司高层的一致通过。那么后3个月呢?是方案的实施与检讨,把这个方案拿下去实施,为了验证它有没有效果,我们就需要进行检讨。
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