Economic&TradeUpdateMid-journals Sum.NO.187November.2010 基于ERP的企业成本控制的研究 叶 坚 (安徽理工大学经济与管理学院,安徽淮南232001) 【摘要】ERP作为一种新兴的技术,在各行业中都发挥着重要的作用,在现阶段企业成本管理中,有着不可或缺的作用。运用ERP进行成本管理,可以使传 统管理模式下的成本计算不及时、工作量大且不易实现各个环节的最优控制等问题迎刃而解。 【关键词】ERP;成本控制;成本管理 成本控制与ERP简述 所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理 目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前 和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系 列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。而 ERP是建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决 策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技 术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映 时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成 为企业在信息时代生存、发展的基石。 二、成本控制原则 (1)全面介入的原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控 制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制,不仅对变动费 用要控制,对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导 干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识,参 预成本的控制,认识到成本控制的重要意义,才能付诸行动。 全过程控制,对产品的设计、制造、销售过程进行控制,并将 控制的成果在有关报表上加以反映,借以发现缺点和问题。 (2)例外管理的原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发 生的费用往往与预算有上下,如发生的差异不大,也就不没有 必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事 项上,并及时进行信息反馈。 (3)经济效益的原则 提高经济效益,不单是依靠降低成本的绝对数,更重要的 是实现相对的节约,取得最佳的经济效益,以较少的消耗,取 得更多的成果。 三、ERP环境下成本控制的特征 ERP的成本管理是按照管理会计的原则,对企业的生产成本 进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。它采用的是标准 成本体系。是集成本的计划、控制、计算和分析为一体的一种 会计信息系统和成本控制系统。 (1)成本信息的即时性。在信息化社会,市场竞争日益激 烈,及时把握企业内部各项信息,了解企业外部市场信息及现 状变化,不仅要知己知彼,还要贵在“即时”。在ERP系统中, 企业生产中的各项业务数据是联动的且能实时更新,各职能部 门业务人员与管理者能随时掌握即时的成本信息,有利于科学 决策、及时合理分配资源、加强产品成本的控制。 (2)成本信息的集成性。在ERP状态下,各种信息的集成将 为决策的科学化提供必要条件。在ERP系统实施前,成本信息 资讯依赖于人工计算,它的及时性与准确性难以保障,且很可 能是过时的、片面的、局部的甚至是失真的。信息的集成机制 不完善,无疑是导致这种现象产生的一个重要因素。另外,以 往的AIS在面临组织增减变化时需要花费较多的时间去修改与串 联。而在ERP系统实施后,面对上述变化,便可以很快很轻松地 进行衔接,使预算规划更为精确,控制更为落实,也使得实际 发生的数据与预算间的差异分析、管理控制更为容易与快速。 (3)成本信息的远见性。ERP系统中的会计子系统与其他子 系统融合在一起。会计子系统又集财务会计、管理会计、成本 会计于一体,充分发挥其集成优势,实现对业务数据的记录与 计量,并转向对信息的加工、再加工、深加工,将当代管理会 计的各种理论很好地付诸实施。这种系统整合及其系统的信息 加工与供给,有利于财务进行前瞻性分析与预测。 四、ERP环境下成本控制思想与方法 ERP不仅仅是一种企业管理工具,它还包含了很多优秀的管 理思想,使用ERP就要将这些优秀的管理思想运用到企业管理工 作中。可吸取的优秀管理思想主要包括: (1)全员全面质量管理。以产品的零缺陷作为质萤管理的出 发点,重点放在操作人员的每一个加工程序的连续性的自我质 一、工成本、客户成本和销售成本等都考虑进来,即在整个企业中 树立整体成本思想。 (3)根据市场需求安排生产,优化存货管理。这里的市场需 求包括变化着的市场容量、市场潜力、市场承载弹性等因素。 ERP成本管理模式要求对客户需求、客户产品设计、客户产品实 现、客户产品移交进行计划、组织、领导和控制,且要实行小 范围的成本预先控制;与电子商务接口,实现商务“对话”, 提供更为有效的信息:便于实现价格、质量、采购等不相容职 务相互分离;通过BOM¥ ̄录所需物料,不分贵贱、同样重视、按 需采购、按需领料,从而实现“零存货”,降低仓储成本和存 货管理成本。 (4)实时发现问题,采取灵活措施及时处理,从而避免成本 失控。传统的成本管理模式是依照线性的工作序列来实现成本 管理的,而ERP系统采用JIT生产模式、标准成本计算体系实时 提供每一部门、每一个成本责任人所需的成本信息,能够在早 期就发现问题,若能及时处理则能减少遭遇风险的概率。 (5)融合的成本管理思想。从本质上看,战略成本法、目标 成本法、作业成本法、供应链成本法、价值链成本法、标准成 本制度等实际上是一脉相承、各有侧重、互相补充的一个具有 内在逻辑关系的完整的统一体,这一点在应用ERP系统的过程中 可得到有力证实。企业实施ERP系统就是要融合各种先进的成本 管理方法对企业的全部成本实行全过程的全方位的全部门的优 化管理。 鉴于ERP为成本管理模式实施提供的优秀平台,我们可以按 照以下思路对企业成本控制模式进行构建: 标准成本制度将成本的计划、控制、核算、分析和改进有 机的结合,形成一个成本管理的科学过程,符合ERP的系统成本 制度十分必要。 ERP进行成本控制的基础是标准成本体系。在成本发生前, 制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成 本;在成本形成过程中,将实际发生的成本与标准成本进行 对比,调整差异;在成本发生后,对实际成本与标准成本的差 异进行全面的分析,进而有效控制成本,同时动态调整标准成 本。 ERP为标准成本理论方法的应用以及标准成本法与其他成 本管理理论和方法结合应用提供了操作平台,解决了繁琐的计 算。 ERP系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本、并将 差异自动结转出来,还可以将差异细分为材料价格差异,材料 用量差异等差异项,还可以实现把各项成本差异直接落实到各 部门甚至个人,为企业构建责任成本体系提供了基础。 ERP系统支持多部门、多地区、多业务、多产品的企业之间 的成本核算,它是对整个交易过程的成本和费用进行核算,包 括了处于供应链上的企业间的交易成本,把影响商品和服务成 本的每一个环节的作业视为成本核算的重点,逐一进行作业成 本汇总,实现成本的最小化。在ERP环境下,通过基于信息技术 的管理平台,企业与其经济资源联盟体之间的互动管理得以实 现。同时,以市场和客户需求为导向,以核心企业为盟主,通 过协同商务、现代企业管理技术,达到对整个供需链上的信息 流、资金流、物流、业务流和价值流的有效规划和控制,从而 将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商、服务商等合作 伙伴连成一个完整的网络结构,形成一个极具竞争力的战略联 盟,孵化出更强的创新能力,最大限度地实现资源的优化。 ERP系统中的成本核算模式把成本核算对象进行了扩充, 将成本核算范围扩大,把与生产有关的采购、销售活动、售后 服务等也纳入到成本核算中来。它通过生产订单来进行管理, 在生产订单执行过程中实时计算成本,每一份生产订单的成本 对应于半成品或产成品的成本,即按生产订单分批别采用分项 逐步结转分步法来计算成本,同时根据决策的需要,ERP可以按 月、按旬、按日来提供成本信息,也就是说,ERP可提供每一批 量控制上,贯穿于整个工艺流程的每一个环节每一个程序并充 每一步每一种产品在每时每刻的成本信息。至于预算编制和制 分发挥操作者的主观能动性。 造费用的分摊,ERP系统依据弹性原则、灵活进行管理,即采用 (2)全员成本观念和运作机制。将过去只对产品的成本进行 多个成本动凶确定多个分摊因子,从而使得成本核算更具精确 考核转移到了对整个企业的成本控制上来,把供应商成本、员 陆。 ・114・ 时代经贸 201 0年11月中旬刊 总第1 87期 集团公司全面预算管理的若干实务性问题探讨 李春燕 (中国兵器工业第213研究所,陕西西安710061) 【摘要】作者就集团公司全面预算管理的一些实务性问题进行探讨,主要内容包括:集团公司的预算管理组织、预算管理程序、预算编制、预算控制和预 算考核等。进而指出:全面预算是全员预算、全方位的预算,必须全员参加,要人人头上有指标,个个肩上有任务;要每一个环节,每一个层面都实行预算控 制,横向到边,纵向到底。 【关键词】集团公司;全面预算管理;预算编制;预算控制;预算考核 2.现金预算,财务费用预算由财务部门负责落实执行,并 对执行结果负有直接责任; 3.管理费用(除财务费用、销售费用以外的费用)预算, 由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行,并对 执行结果负有直接责任; 4.采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、 期末库存预算,由物流中部门(采购部门)落实执行,并对执 行结果负有直接责任; 5.各公司应根据各公司的实际情况确定责任部门。 各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会,对 预算执行情况进行分析。 . . . .由市场部门负责执行、落实,并对执行结果负 直接责任; (二)建立台帐 各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐,要有专 人负责统计,及时登记,每日总结,并主动与财务对帐,做到 日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、 实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差 异、差异说明等。 (三)签订责任合同书 就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长 与总裁签订集团的总体预算;总裁与其直接下级预算单位的负 责人签订各单位的预算责任合同书;各基本预算单位的负责人 应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的 预算指标、完成要求、奖惩措施,合同附件应包括经批准的预 算文件、完成预算的具体措施。例如:预算结余可以跨月度使 用,但不能跨年度。 (四)预算的跟踪分析和预算差异分析报告 预算执行过程中,各预算责任中心应组织专门人员进行及 时检查、追踪预算的执行情况,形成预算差异分析报告。跟踪 分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报 告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告(临时报告), 要搞好句分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析,并于 按规定时问报集团预算管理办公室。 预算差异分析报告至少包括以下内容(要表格化):本期 预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计 实际发生数、累计差异数;对差异进行具体分析;产生不利差 异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今 后进行巩固、扩大、推广的建议。 四、预算考核 预算的考核分两个层次: (一)对全面预算管理系统进行的考核与评价 这是对各公司经营业绩的综合考评,要根据各项预算指标 的完成情况进行考评,考评指标应包括:销售收入、销售毛利 率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各 公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。 (二)对预算执行者进行考评 考评要划分不同的层次。从总裁到总经理、部门经理以及 每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容 而定,同时要制订具体的考核奖惩办法。考评是发挥预算约束 与激励作用的必要措施,通过预算目标的细化分解与激励措施 的付诸实施,使全面预算达到全员预算、全方位预算的境界。 也就是说,全面预算必须全员参加,要人人头上有指标,个个 肩上有任务;要每一个环节,每一个层面都实行预算控制,横 向到边,纵向到底。 五、结束语 总之,ERP系统使企业的事务处理由相对封闭走向开放, ,IndustrialMarketingManagement,2004 f2]朱雪珍.ERP ̄.统下的成本管理模式Ⅱ].中国管理信息化2006,12. 信息处理由事后控制走向适时控制,管理方式由传统向现代转 【变3]尤嘉瑞.ERP- ̄成本管理Ⅱ].冶金财会,2004,11 .使企业的成本管理有条不紊地进行,为企业减少库存,加 『4]斯蒂芬.哈伍德ERP实施流程一企业如何实施ERP .北京:清华大学出版社'2oo5 快资金周转,提高生产效率,降低成本,提高客户服务水平等 【5]朱雪珍.ERP ̄.统下的成本管理模式Ⅱ】坤国管理信息化,2006(12). 方面提供强有力的工具,同时为经营决策提供科学的依据,有 效提高盈利水平,最终提高企业的全面竞争力。 作者简介:叶坚,安徽理工大学经济与管理学院2o08级硕士研究生。 参考文献: [1]Matte Seaman,Petra Somalia,Jeri Parlance Product Profitability:(Cause and Effects) ・l】5・