第四章 绩效考评指标设计

第四章 绩效考评指标设计

◎【引导案例】 ◎第一节 绩效考评指标概述 ◎第二节 绩效考评指标体系设计

◎第三节 关键绩效指标的设定

※<标题一>【引导案例】

考核HR：考彼之道 还诸己身

年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。

久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化……

怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司的一些做法也许能给出一些启示。

一、将指标量化为具体步骤

刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。

看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。

事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。

可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”

第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。

目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。

二、努力量化业务指标

不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。

孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”

在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。

此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改

动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”

后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。

值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。

（资料节选：余小莉 张一君．考核HR：考彼之道 还诸己身．北京：中国经营报，2006.11.21）

5

※<标题二>

第一节 绩效考评指标的概述

一、绩效目标与绩效考评效标

绩效目标是指部门和员工在某一绩效周期内的工作目标，它由一组绩效指标及考核标准组成。所谓绩效考评指标就是考评因子或考评项目。在考评过程中，人们要对被考评对象的各个方面或各个要素进行考评，而指向这些方面或要素的概念就是考评指标。部门和员工的绩效目标一定要细化为可衡量的绩效指标及其考核标准。所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对部门和员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对部门或员工的绩效进行系统全面的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量，更好地发挥绩效管理的功能和作用。指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。评价员工绩效的指标及其标准统称绩效考评的效标，是对员工个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

二、绩效考评指标的类别

绩效考评指标可以从不同得角度进行多种区分：

（一）从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，绩效考评的指标可分为以下三大类：

1．品质特征型的绩效考评指标(也称特征性效标)。

2．行为过程型的绩效考评指标(也称行为性效标)。

3．工作结果型的绩效考评指标。

通过综合运用品质特征型、行为过程型、工作结果型这三类指标进行绩效考评指标体系的设计，是一种较为常见的方式。这三类评估指标各自有特殊的适用范围和局限，设计绩效考评指标体系时应综合考虑，如表4－2所示。有些西方学者指出，选择的最好方式就是：将评估指标名称冠以“品质特征”的标签，考评指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。

表4-2 三类评估指标的比较

品质特征型指标

行为过程型指标

工作结果型指标

适用

范围

适用于对未来的工作潜力做出预测

适用于评估可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位

适用于评估那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位

不足

·没有考虑情景因素，通常预测效度较低

·不能有效地区分实际工作绩

效，员工易产生不公正感

·将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效

·需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的

·当员工认为其工作重要性较小时意义不大

·结果有时不完全受被评估对象的控制

·容易诱使评估对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益

（资料来源：杜映梅编著．绩效管理．北京：对外经济贸易大学出版社，2003）

（二）从绩效考评的对象和范围上区分，绩效考评指标可分为以下两类：

1．组织绩效考评指标。

2．个人绩效考评指标。

（三）根据绩效考评的内容可以将绩效评估指标分为以下几类。

1．工作能力考评指标

2．工作态度考评指标

3．工作业绩考评指标

工作业绩指标通常具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标等，一般可以分为以下几种：

1.数量指标。指那些直接显示绩效成果的数字化标准，包括产品的销售量、销售额、利润额、市场占有率、生产产品的数量、裁减员工的数目，也包括比例性的指标等，如，销售增长率、税前利润率。

2.质量指标。指绩效成果内在的、质的数字化标准，包括产品合格率、不同等级产品的分布率、逾期应付账款率、库存率、现金周转率、独特性、准确性等等。

3.成本指标。反映了实现直接绩效成果的代价，包括人工成本、产品成本、销售成本、管理费用等，有时会区分单项工作核算，如招聘成本、培训成本等。

4.时间进度指标。要求责任人在特定的时间内达到特定的进度，如7月1 日前完成销售收入的50％，10月1日前完成大坝的主体结构施工等。对于一些日常性的工作，不能用“全年、日常”作为时间标准，而应当是完成每一次动作需要的时间。比如收发员的职责是按时收发信件和报纸，他的时限不是全年或者每天这样的词语，而是“每天8：30以前将所有信件报纸分发到人”。

5.频率指标。主要用在行为产出，也有的用在产品产出。通常是要求在一定的时间内，员工实施该行为的次数，如“每30分钟巡视一遍保洁区，保证出现的垃圾及时得到清理”，“每周与客户联络一次，发现有关最新需求和服务问题”。

6.客户满意度指标。指绩效产出满足客户需求的程度，包括客户满意度、客户流失率、投诉率、客户服务周期等，也可以设定员工满意率等内部客户的满意度指标。

5

※<标题三>

第二节 绩效考评指标体系设计

绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。

一、绩效考评指标体系的设计程序

确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：

1．工作分析(岗位分析)。

2．理论验证。

3．进行指标调查，确定指标体系。

4．进行必要的修改和调整。

二、绩效考评指标体系的设计原则

在选择确定绩效考评指标体系的过程中，应当达到以下要求：

1．针对性原则。

2．科学性原则。

3．明确性原则。

三、绩效考评指标的选择依据

1．绩效考评的目的

2．被考评人员所承担的工作内容和绩效标准

3．取得考评所需信息的便利程度

四、绩效考评指标体系的设计方法

(一)要素图示法

(二)问卷调查法

问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。

表4—3 某公司推销员绩效考评要素调查表

绩效考评指标

指标内容

对需要程度的判定

1．出勤率

实际出勤时数／应出勤时数×100％

1口2口3口4口5口

2．销售额

考评期内各类产品销售总金额一∑销量×价格

1口2口3口4口5口

3．销售费用

推销产品过程中全部费用总合

1口2口3口4口5口

4．不良债权率

不良债权发生额／销售总额

1口2口3口4口5口

5．销售增长率

(报告期销售额／基期销售额)×100％一100％

l口2口3口4口5口

6．顾客投诉率

投诉件次／接待顾客总人数×100％

1口2口3口4口5口

7．年度接待客户数

本年度通过各种方式接待客户总数

1口2口3口4口5口

8．商品知识更新程度

所有产品新知识培训考试成绩优良

1口2口3口4口5口

9．推销术创新程度

写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成效

1口2口3口4口5口

1：代表必须进行考评；2：代表较为需要考评；3：代表可以进行考评}

4：代表不太需要考评5：代表根本不需要考评。

(三)个案研究法

个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

(四)面谈法

面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与

被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式：

1．个别面谈法。该法是指与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈，以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素，然后将所采集的各种相关数据资料，进行整理汇总归纳总结，找出那些具有共性和相关性的指标，由专家小组进行进一步的筛选，最终构成绩效考评的要素体系。

2．座谈讨论法。本方法是召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员(参加座谈的人员一般应控制在5～8人之内)，围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式。影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益，为绩效考评要素的确定提供依据。

(五)经验总结法

根据特定时期的用人、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

(六)头脑风暴法

在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，如果简单依靠工作说明书的文件解决不了问题，很难提出比较详尽的方案，如集中群体的智慧，可能会使难题迎刃而解。

五、绩效考评指标的权重分配

绩效指标的权重的确定是绩效指标设定过程中一项十分重要的工作。权重即绩效指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考评指标在总分中所应占的比重。各个考评指标相对于不同的考评对象来说，会有不同的地位与作用。因此，要根据不同的测评主体、不同的测评目的、不同的测评对象、不同的测评时期和不同的测评角度，以及各考评指标对考评对象反映的不同程度而恰当地分配与确定不同的权重。

（一）确定指标权重的目的

1.权重突出了绩效目标的重点要项，避免执行人避重就轻；

2.权重体现出意图引导和价值观念；

3.权重直接影响员工的工作重点；

4.权重是企业评估的杠杆；

5.权重是企业文化的表现和促成，最终将左右和影响企业文化建设。

（二）确定指标权重的原则

1.以战略目标和经营重点为导向的原则；

2.所有绩效指标或所有工作目标的权重之和为100％；

3.各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均主义；

4.评估者的主观意图与客观情况相结合的原则。

（三）确定指标权重的方法。

通常来说，加权的方法有以下几种：

1.经验法。即依靠历史数据和专家的主观判断进行权重分配。

2.权值因子判断法：是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程。具体分为以下几个步骤：

第一步：将所有考核项目以表4－4的形式列出。

表4-4 考核项目及评分

序号

评估

指标

评估指标

评分值

指标l

指标2

指标3

指标4

指标5

指标6

1

指标l

2

指标2

3

指标3

4

指标4

5

指标5

6

指标6

第二步：确定两项目相比较时的分值差额。如，A和B相比时，A显得非常重要：4分；比较重要：3分；同样重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。除了相同的两个外，任何两个都要比较。

第三步：进行对比打分。如表4-5所示，进行依次比较并打分。

表4－5对考核项目依次比较和打分

序号

评估

指标

评估指标

评分值

指标1

指标2

指标3

指标4

指标5

指标6

l

指标1

—

4

4

3

3

2

16

2

指标2

O

—

3

2

4

3

12

3

指标3

0

1

—

1

2

2

6

4

指标4

l

2

3

—

3

3

12

5

指标5

1

0

2

1

—

2

6

6

指标6

2

1

2

1

2

—

8

第四步：求出平均分和权重。在所有人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表4—6所示分别计算出评分总计、平均评分、权重，并对权值进行调整。

权重=该项平均评分／60。

表4－6 评分和权重计算

序

号

评估

指标

评分人

评分

总计

平均

评分

权

值

调整后

权值

1

2

3

4

5

6

7

8

l

一

15

14

16

14

16

16

15

16

122

15.25

0.217

O．25

2

二

16

8

10

12

12

12

ll

8

11.125

0.182

O．20

3

三

8

6

5

5

6

7

9

8

6.75

0.11250

O．10

4

四

8

10

10

12

12

11

12

8

83

10.375

0.17292

O．20

5

五

5

6

7

7

6

5

5

8

49

6.125

0.10208

0.10

6

六

8

16

12

10

8

9

8

12

83

10.375

O．17292

O．15

合计

60

60

60

60

60

60

60

60

480

60

1.00001

1.00

值得注意是的，权值因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为对每个项目的了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，他给的评判标准也是不一样的。那么如何使他们打出来的总分更符合客观现实呢?

具体可以这样做：

第一，成立一个评估小组，由评估小组来为项目评分；

第二，为了防止由于不同的人对岗位认识的不同而出现打分不同，造成打分不客观的情况，可以通过给每一个人的打分加权重的方式平衡。比如说评估人为5个，本岗位的上司因为他比较了解该岗位，他的权重为40％，然后对其他人的打分也赋予相应的权重，这样就保证了相对的准确性。

（四）分配权重时应注意的事项

分配绩效考评权重时首先，权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑企业在不同阶段的发展重点。我们知道，市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也会不可避免地受到影响。作为业绩评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。此外，绩效考核目标也应该是渐进式的，不同的阶段应该有所不同。所以考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，做出相应的调整

第二，权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。考核一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发展存在的问题，并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重

视自己短处，改进绩效的作用。

六、确定绩效考评标准

绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评估标准了。

指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定，在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的评估是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基本标准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。超出基准值就称为卓越绩效标准。

（一）制定定量指标的考评标准方法

定量的指标一般有两种制定考评标准的办法。

1．加减分法

采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(如表4—8所示)。

应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。

表4－8 定量指标标准设定示例（一）

指标

评估要素

权重

评估标准

KPI

1

产量

25分

按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每±5箱则±1分，最多加5分。折算标准参照相关文件规定

2

消耗

15分

按照标准折合为标准消耗，以1.5 kg为基数，基数得分13分。每±0.01kg/件则±o．1分，15分封顶，8分保底。折算标准参照相关规定

3

质量

检验

20分

自检滞后-2分/次；自检漏项一1分/次；记录不真实－2分/次；记录不及时一1分/次；记录不规范一1分/次，不保底

2．规定范围法

经过数据分析和测算后，考评双方根据就标准达成的范围约定来进行考评(见表4—9)。

表4－9 定量指标标准设定示例(二)

指标

评估

要素

权重

评估标准

A

B

C

D

KPI

销售

预测

30分

90％≤销售预测

准确率≤100％

80％≤销售预测

准确率<90％

60％≤销售预测

准确率<80％

销售预测准确率

<60％

30-29分

28—25分

24—20分

19—10分

项目

管理

20分

项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力

项目进度报表上报及时率≥80％．完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力

项目进度报表上报及时率≥60％．完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般

项目进度报表上

报及时率≤60％。

完整性差；项目分

析对计划和预测能

提供的依据不明

显；对大项目监控

不得力

20～19分

18～15分

14～12分

11～6分

（二）制定定性指标的考评标准方法

定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，然后以考评表的形式加以明确(见表4-10)。

表4-10 定性指标考评表示例

评估要素

优秀(A)

良好(B)

合格(C)

需改进(D)

团队凝

聚力

部门人员团结、相

互间工作配合性好，

团队凝聚力强

部门人员较团结、

相互间配合性较好，

团队凝聚力较强

部门人员团结、相

互配合性一般，团队

凝聚一般

部门人员团结、相

互配合性较差，团队

凝聚力较低

组织与

文化建设

建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效地传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责

建立了较规范的内部沟通制度，能够有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责

建立了内部沟通制度，能够传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责

内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围

差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责

项目

管理

“建设项目动态表”上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力

“建设项目动态表”上报及时率大于80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力

“建设项目动态表”上报及时率大于60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般

“建设项目动态表”上报及时率小于60％，完整性较差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监控不得力

（以上资料来源：杜映梅编著．绩效管理．北京：对外经济贸易大学出版社，2003）

5

※<标题四>

第三节 关键绩效指标的设定与应用

一、关键绩效指标的内涵

关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。由于绩效指标会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因此，绩效指标又可称为关键绩效指标。关键绩效指标指的是对组织目标具有增值意义的，用于沟通和考评被考评对象绩效的定量化或行为化的标准体系。作为一个相对的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。

实际上，关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。更具体地说，关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。

二、选择关键绩效指标的原则

(一)整体性

(二)增值性

(三)可测性

(四)可控性

(五)关联性

三、提取关键绩效指标的方法

(一)目标分解法

目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

1．确定战略的总目标和分目标

企业各级组织目标必须服从企业的总体战略目标，只有经过对企业总体战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。

企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的，但又必须不断地随着形势的变化进行调整，企业及其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。

2．进行业务价值树的决策分析

业务重点是各个部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，就要利用业务价值树进行决策分析，对战略方案和计划进行评价，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。

3．各项业务关键驱动因素分析

在确定了总目标和分目标，进行了业务价值的对比分析之后，通常要完成以下两个方面工作：第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，是借用平衡计分卡的分析思路，通过目标分解来建立这种联系。

(二)关键分析法

关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要

素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。

(三)标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。

选择标杆企业作为对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外，还应该充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。在行业中居于领先地位、具有很强竞争力的标杆企业，由于它们所处的发展阶段，面临的竞争环境，自身技术业务状况和管理水平等方面的条件各不相同，因而这些标杆企业所设定的KPI会存在着很大的差异，如果一味地模仿，很容易使学习企业误入歧途。

四、提取关键绩效指标的程序和步骤

关键绩效指标的设计通常可分为以下几个步骤：

(一)利用客户关系图分析工作产出

由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。由于个体的工作目标是由组织总体的目标分解而成的，因此在设定个人的关键绩效指标时，首先要按回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标。

确定工作产出的基本原则是：

1．增值产出的原则。即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。

2．客户导向的原则。

3．结果优先的原则。

4．设定权重的原则。

明确了确定工作产出的基本原则后，就可应用客户关系示图法来确定工作产出。

客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示图中，我们可以看到一个个体或团队为那些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。

客户关系示图的方法不仅是用于对个体的工作产出进行分析，也同样适合于对团队的

工作产出进行分析。使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每一个个体或团队的客户服务意识；其次，能够使我们更加清晰的看到个体或团队对整个组织的贡献；最后，这种直观的方式使我们全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。

(二)提取和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。 SMART的含义为：

Specific—具体的。即绩效指标是具体目标，而非意向、抽象目标。诸如“发展新客户”之类的目标就不如“通过拜访全国排名前100名的纺织企业，尝试在冶金行业之外发展纺织行业新客户”来得具体。当然，具体指标应当是重点性与具体性的统一——达成的目标应该体现该员工主要的、突出的、能够体现进步和着重点的工作成果，不是琐碎的日常工作，也不是对职位说明书上工作任务的简单罗列，而是各项工作任务在该阶段的重大行动或具体进展计划。

Measurable—可度量的。通常指指标可以被量化考评，提出的指标应具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量标准，如果无法设定类似标准，可能会成为无效的指标。但是有价值的未必都可以量化考评，也有的需要通过非量化指标来衡量，所以可衡量的意思就是：可以通过主管的判断来确定是否实现了目标。比如研发部门因为产出的周期不可确定，在一定的周期内无法衡量产出，只能采用观察行为和测量技能的方法。但是这种技能一般都可以通过考试、观察等方式衡量，同时可以通过学习不断提高，所以也符合绩效“可以衡量”的标准。但是放大到一个合适的周期，技能必须表现为产出，否则就会遭致失败。

Aligned一 一致性。指员工的目标与公司和部门目标保持一致。绩效管理具有强烈的导向性作用：每个员工的目标应与公司的发展战略、所在经营单位和职能部室的工作目标保持一致。公司重点推进的改革措施可以作为目标之一列入考评，以此推动公司的变革。

Realistic—现实的。目标当然应具有挑战性，需要保持领先竞争对手的优势，但是也必须是通过努力可以实现的、合理的，而不是难以达到的。

Time．bound—时间限定的。要求目标在一定时间期限内完成。

对绩效进行评估时，数量化的指标是最好的。然而，并不是所有的工作产出都可以进行数量化。因此，在设定绩效指标时，我们需要依据前面提到的SMART原则来做。下面我们可以通过几个例子来看一下这些原则的应用。

行为性的指标还体现在这些指标是可以观察得到的，一些心理状态的指标就不是外显的可以观察到的，这样的指标就不能用作关键绩效指标，例如听课时的注意力集中程度，这样的指标是内部的心理活动，不易衡量和验证，因此不宜使用这样的指标。在时限性的指标上，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等这样的模糊时间概念，应该给出清晰的时间。

(三)根据提取的关键指标设定考评标准

如前一节所述，考评指标和标准是两个不同的概念。一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或考评，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评指标所要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任

务。例如，企业税前利润率不低于18％，产品月销售额达到500万元，至少完成3种新产品试制任务，净产值增长率达到15％，等等。 ．

在正确地界定了绩效指标之后，设定绩效考评标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。

对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度?”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。

在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果标准的水平定得过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。KPI的标准水平可作出以下区分：

1．先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。

2．平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。

3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评

者经过一定程度的努力都能够达到的水平。

基本标准的作用主要是用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求。采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

（四）确定工作表现跟踪计划

在确定了绩效标准之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估者在各个绩效指标上实际表现怎样，是否达到了绩效标准?是否有超越绩效标准的表现?

因此，我们需要通过各种各样的手段对绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的数据则无法穷尽的获得，只能通过取样的方式获得部分数据。绩效跟踪计划格式可参见表（4-11）绩效表现追踪表。

表4-11 绩效表现追踪表

工作产出

绩效标准

实际表现

销售利润

·年销售额在20万～25万元

·税前利润率18％～22％

·年销售额21万元

·税前利润率20.2％

新产品设计

上级评估：

·至少有3种产品与竞争对手不同

·使用高质量的材料，恰当的颜色与样式代表和提升公司的形象

客户的评估：

·产品的价值超过了它的价格

·在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高

·客户反映与他们见到过的同类产品是不同的

·产品使用的时间足够长

上级评估：

·有5种产品与竞争对手的产品不同

·除了1种产品之外，其他产品的材料、颜色与样式均能代表和提升公司的形象

客户的评估：

·80％的客户认为产品的价值超过了它的价格

·在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现90％的客户会选择本公司产品而非竞争对手的产品

·40％的客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品是不同的

·80％的客户认为对产品的耐用性表示满意

·提出30～40个新观点

·提出56个新观点

零售店销售额

·销售额比去年同期增长5％一8％

·销售额比去年同期增长7.5％

竞争对手总结

上级评估：

·覆盖了所有已知竞争对手的所有产品

·提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等

上级评估：

·覆盖了所有已知竞争对手90％的产品

·提供的数据包括对产品的详细描如产品的成本、广告费用、回头客的比例等

·能在指定的期限之前提供关于竞争对于的总结数据

·能在指定的期限之前3天提供关于竞争对手的总结数据

销售费用

·实际费用与预算相差5％以内

·实际费用超出预算的1％

（资料来源：武欣等编著．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2002）

（五）审核绩效指标

绩效跟踪的计划制定后，我们还必须进一步对前一步骤确定的关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估者的工作绩效，以及是否适合于评估操作。

1．工作产出是否为最终产品

2．关键绩效指标是否可以证明和观察

3．多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致

4．这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标

5．是否从客户的角度来界定关键绩效指标

6．跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作

7．是否留下超越标准的空间?