复旦大学期末-公共关系-管理学

管理学

单项选择 2’*20多项选择 3’*5简答 8’*5论述 10’*1计算 15’*1

第一章

1.管理的定义与其涵

定义：管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

涵：1.管理是人类有意识有目的的活动；2.管理应当是有效的；3.管理的本质是协调；4.协调是运用各种管理职能的过程

2.管理者扮演的角色（十种角色）与应具备的技能

角色： 可分为三大类分别为人际角色（代表人，领导者，联络者）；信息角色（监督者，传播者，发言人）；决策角色（企业家，干扰应对者，资源分配者，谈判者）

技能：技术技能；人际技能；概念技能

第二章

1.科学管理理论的创始人与其理论容

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创始人：美国的弗雷德里克·泰罗

容：首先，科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；其次，达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；最后，实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

2.人群关系论的主要容

首先，企业的职工是“社会人”。其次，满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。最后，企业中实际存在着一种“非正式组织”。

3.需要层次理论和双因素理论与其比较

需要层次理论（赫茨伯格）：首先，人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不能起激励作用。 其次，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。

双因素理论（马斯洛）：保健因素：意思是这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

比较：首先，两者有很大的相似性；其次，高层需要就是主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素；再次，赫茨伯格对需要层次理论作了补充；最后，划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，为激励工作指出了方向。

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第三章

1.人本原理的基本容

职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；是人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的

2.责任原理的主要容（观点）

明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；惩罚要分明、公正而与时

第四章

1.影响管理伦理的因素P157-P169

道德发展阶段；个人特性；组织结构；组织文化；问题强度

2.改善企业道德行为的途径P160-P1

挑选高道德素质的员工；建立道德守则和决策规则；在道德方面领导员工；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评估；进行的社会审计；提供正式的保护机制

第五章

1.法律、行政、经济方法的实质（一句话）P173、P178、P184 这个我没找到

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法律的实质：法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。

行政的实质：行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。

经济方法的实质：经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者三者个人、三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

2.教育方法的目的P185

教育的目的是为了让受教育者的行为符合管理的要求。

第六章

1.管理工作的本质是什么（一句话）P203

管理工作的本质是决策

2.决策的定义P203

决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、容与方式的选择或调整过程

3.古典决策理论的主要容P209

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首先，决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；其次，决策者要充分了解有关备选方案的情况；再次，决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；最后，决策者进行决策的目的始终都是在于本组织获取最大的经济利益

第七章

1.计划的概念P233

（群共享百度所搜答案）在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与部条件的分析，提出在未来一定时期要达到的组织目标以与实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以与组织不同部门和不同成员，在未来一定时期关于行动方向、容和方式安排的管理事件。

（我自己整理答案）从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以与组织不同部门和不同成员，在未来一定时期，关于行动方向、容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

2.决策和计划的区别和联系 （要点：区别&联系）P235

区别：需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、容以与方式的选择。计划则是对组织部不同部门和不同成员在一定时期行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期从事活动的具体容和要求。

联系：首先，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；其次，在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

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3.计划工作的性质P236-237

首先，计划工作是为实现组织目标服务（目标性）；其次，计划工作是管理活动的基础（首位性）；再次，计划工作具有普遍性和秩序性；最后，计划工作要追求效率（效率性）

4.计划编制包括哪几个阶段P245-P249

(1)确定目标 (2) 认清现在 (3) 研究过去 (4) 预测并有效的确定计划的重要前提条件

(5) 拟定和选择可行性行动计划 (6) 制订主要计划 (7) 制订派生计划 (8) 制订预算，用预算使计划数字化

第八章

1.目标管理的基本思想P252

企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为知道业务和衡量各自的贡献的准则。

每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

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管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

第九章

1.扁平结构和锥形结构的优缺点P284-P285

扁平结构

优点：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信息所反映的问题，并与时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性比较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。

缺点：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的与时利用。

锥形结构（与扁平结构正好相反）

优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导。

缺点：首先，过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经

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过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。其次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。最后，往往容易使计划的控制工作更加复杂。

2.管理幅度的概念和影响因素P284-P286

概念：有限的直接领导的下属数量。

影响因素：1.主管和下属的工作能力；2.工作的容和性质；3.工作条件；4.工作环境

3.组织设计的原则和影响因素P2-P302

原则：因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等的原则；命令统一的原则

影响因素：1.外部环境对企业组织设计的影响；2.经营战略对企业组织设计的影响；3.技术与其变化对企业组织设计的影响；4.企业发展阶段对企业组织设计的影响；5.规模对企业组织设计的影响

4.职能部门化的概念与其局限性（只要缺点即可）P304

概念：根据业务活动的相似性来设立管理部门。

局限性：1.不利于指导企业产品的结构调整。 2.不利于高级管理人才的培养。 3.是本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标实现。

5.产品部门化的概念P306

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根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或者销售工作集中在相同的部门组织进行。

6.集权的好处P313

1.可以保证组织总体的统一性。 2.可以保证决策执行的效率。

7.什么叫授权（不用背，需要理解）P316——看书

担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

第十章

1.外部招聘的优点P324

1.被聘干部具有“外来优势”。2. 有利于平息和缓和部竞争者之间的紧关系。3. 能够为组织带来新鲜空气。

2.部提升的优缺点P325-P326

优点：1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。2.有利于吸引外部人才。3.有利于保证选聘工作的正确性。 4.有利于使被聘者迅速展开工作。

缺点：1.引起同事的不满。 2.可能造成“近亲繁殖”的现象。

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3.什么叫做彼得现象？如何防止？P344

彼得现象：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

如何防止：在提拔管理人员时，通过安排担任某个临时性的“代理”职务。进行考察，更好的了解他的工作能力。如果胜任，可以转为正式，如果无法胜任，则取消“代理”使其从事原先的工作。

第十一章

1.非正式组织的作用P347-P348

1.可以满足职工的需要2.人们在非正式组织中的频繁接触会使互相之间的关系更加和谐、融洽，从而易于生产和加强合作的精神。3.非正式组织虽然主要发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。4.非正式组织也是在某种社会环境中存在的。

2.如何正确发挥参谋的作用P355-P357

1.明确职权关系。 2.授予必要的职能权力 3.向参谋人员提供必要的条件

第十二章

1.组织文化的三个层次结构与其表现P383

三个层次：潜层次、表层和显现层。

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表现：潜层次的精神层；表层的制度层；显现层的组织文化载体

2.组织文化的核心是什么（一句话）P384

组织精神。组织精神是一个组织的精神支柱

3.塑造组织文化的主要途径P388-P3

1.选择适宜的组织价格观标准 2.强化员工的认同感 3.提炼定格 4.巩固落实 5.在发展中不断丰富和完善

第十三章

1.领导和管理是否是一回事（提炼概括）P400

管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属命令的行为。领导更多的是建立在个人影响权和专长权以与模作用的基础之上。一个人可能是领导者但并不是管理者。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权利所决定的，而是取决于追随者的意愿，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。

2. 菲德勒的权变理论的基本容？领导环境具体为那几个方面？(3个方面)P414-P415

基本容：该理论认为个中领导方式都可能在一定的环境有效，这种环境是多种外部和部因素的综合作用体。

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几个方面：菲德勒将领导环境具体化为三个方面。1.职位权力。是指领导者所处的职位具有的权威和权利的大小。2.任务结构。是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。3.上下级关系。是指群众和下属乐于追随的程度。

第十四章

1.需要层次理论的基本观点（第二章也有的）——之前第二章已经整理过了

2.期望理论的提出者与其核心思想P432

提出者：V·弗鲁姆（Victor Vroom）

核心思想：期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。

3.公平理论的基本思想P433

主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。

4.波特劳勒模式说明什么（一句话）P437

群共享

1.个人是否努力以与努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。

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2.个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以与对任务的了解和理解程度的影响。

3.个人所应得到的奖励应到以其达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。

4.个人对于所受到的奖励是否满意以与满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。

5.个人是否满意以与满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

激励和绩效之间并不是简单的因果关系。

我整理的

激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。

第十五章

1.沟通的概念和过程P445-P447

概念：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。

过程：1.发送者需要向承受者传递信息或者需要承受者提供信息。2.发送者将这些信息

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译成承受者能够理解的一系列符号。3.将上述符号传递给承受者。4.承受者承受这些符号。5.承受者将这些符号译为具有特定含义的信息。6.承受者理解信息的容。7.发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地承受。

2.正式沟通的类型（明天找下群共享的百度答案）

3.非正式沟通的特点管理者应如何对待P450-P451

特点：1.非正式沟通信息交流速度较快 2.非正式沟通的信息比较准确 3.非正式沟通效率较高 4.非正式沟通可以满足职工的需要 5.非正式沟通有一定的片面性

如何对待：1.管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、组织、打击都是不可取的。 2.管理人员可充分利用飞正式沟通为自己服务，管理人员可以“听”到许多从正式渠道不可能获得的信息，“知道”谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息，管理人员还可以将自己所需要传递但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式渠道进行传递。 3.对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

4.沟通中有哪些障碍？如何克服？P452

障碍：个人因素；人际因素；结构因素；技术因素

如何克服：1.明了沟通的重要性，正确对待沟通 2.要学会“听” 3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。 5. 职工代表大会 6.工作组 7.加强平行沟通，促进横向交流 8.利用互联网进

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行沟通。

第十六章~第二十一章

1.有效控制的特征P495

适时控制；适度控制；客观控制；弹性控制

2.控制过程的步骤P500

确立标准；衡量工作成效；纠正偏差

3.创新智能的基本容P8（不展开表达）

1.目标创新 2.技术创新 3.制度创新 4.组织机构和结构的创新 5.环境创新

4.技术创新的主要表现P9

表现在要素创新、要素组合方法的创新以与作为要素组合结果的产品创新。

5.制度创新的三个方面P550(1.2.3即可)

产权制度；经营制度；管理制度

6.创新的过程P552

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1.寻找机会 2.提出构想 3.迅速行动 4.坚持不懈

计算题

1. 书P224

(设 利润π 桌子数量T 椅子数量C)

π=8T+6C

制造工序 2T+4C≤48

装配 4T+2C≤60 （T ≥0 C≥0）

∴ 2（2T+4C）=48*2 → 4T+8C=96

∵二元一次方程 4T+8C=96 & 4T+2C=60 1式-2式→6C=36 ∴ C=6

2. 生产A产品需要钢材9公斤，水泥4公斤，劳动力3个，净产值700元

生产B产品需要钢材4公斤，水泥5公斤，劳动力10个，净产值1200元

现有：360公斤钢，200公斤水泥，300个人， A、B各多少净产量最大。

三个式子： 9x+4y≤360 4x+5y≤200 3x+10y≤300

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1+2 x=34 y=12 38200

2+3 x=20 y=24 42800

1+3 x=31 y=20

3. P228

4. P

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