哈佛谈判技巧及案例一

哈佛谈判技巧及案例一

我们为什么肯定要谈判呢?因为谈判所得的每一分钱,都是净利润。当你知道你的时间的价值是多少的时候,你去谈判的时候,你的要求就会不一样。 一、攻击要塞

谈判，尤其是有关公务的谈判，参与者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采纳的，就是“攻击要塞”。 谈判对手不止一人时，事实上握有最终确定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中须要特殊留意的人物，但也不行因此而忽视了“对方组员”的存在。 谈判时，有时你无论再怎么努力也无法劝服“对方首脑”，在这种状况下，就应当转移目标，向“对方组员”绽开攻势，让“对方组员”了解你的主见，凭借由他们来影响“对方首脑”。其过程或许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最终的胜利。

当你无法劝服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。

攻占城池，要先拿下对城池具有爱护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了。同理，在无法劝服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。

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运用“攻击要塞”战术时，关键在于“有改变地反复说明”。很明显地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主见，而现在，假如要再拿同样的说词对“对方组员”绽开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不行能用心倾听的。所以，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特殊留意其中的改变性，以免收到反效果。另外应留意的是，纵然你已经仔细地劝服了“对方组员”，但是，这却无法保证“对方组员”也会像你仔细地劝服他们般的去劝服“对方首脑”。要是“对方组员”不愿这么做，即使你用完了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的。 二、适时反击

反击能否胜利，就要看提出反击的时间是否当驾驭得精确。反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能运用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。汤姆胜利的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力气，再加上自己的力气，发挥“相乘效果”，一举获得胜利。

其次要留意的是，运用反击法时，假如对方不认为你是个“言行一样”的人，那效果就要大打折扣了。强生信任汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。状况假如恰巧相反，结果也自然大不相同了。所以，在运用反击法之前，你必需先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一样、说到做到的人。 三、“白脸”“黑脸”

有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他安排购

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买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不行。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最终搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不过，休斯照旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面接着谈判。休斯告知代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满足了。而谈判的结果，这位代理人尽然把三十四架飞机全部买到手。休斯非常佩服代理人的本领，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简洁，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们究竟是盼望和我谈呢?还是盼望再请休斯本人出面来谈?经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧!”

要运用“白脸”和“黑脸”的战术，就须要有两名谈判者，两名谈判者不行以一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必定会影响其对另一人的观感，这对其次回合的谈判来说，是非常不利的。 第一位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“遇到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而其次位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“终于松了一口气”的感觉。就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。

第一个谈判者只须要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了，不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。所以，在谈判前，你

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必需先设法对方对谈判所抱持的看法，假如是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上用场了。

前面已经提过，谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在运用“白脸”与“黑脸”战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，假如谈判是在对方的阵营中进行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的平安感，对方通常不会有过度心情化的反应。因此，当其次名谈判者出现时，他们的看法自然也不至于过份恶劣了。

相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变更，对便利可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新激昂起来，以昂扬的斗志再度面对你的挑战。果真如此，那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。 “白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与其次谈判者的“联线作业”上。其次位谈判者就是要利用 对方对第一位谈判者所产生的不良印象，接着其“承前启后”的工作。第一位谈判的“表演”若未胜利，其次位谈判者自然也就没戏可唱了。 四、“转折”为先

“不过……”这个“不过”，是常常被运用的一种说话技巧。有一位闻名的电视节目主持人在访问某位特殊来宾时，就奇妙地运用了这种技巧。“我想你肯定不喜爱被问及有关私生活的情形，不过……”。这个“不过，等于一种警告，警告特殊来宾”，“虽然你不喜爱”，“不过我还是

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要……”。在日常用语中，与“不过”同义的，还有“但是”、“然而”、“虽然如此”等等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会使对方较简单作答，而且又不致引起其反感。

“不过……”具有诱导对方回答问题的作用。前面所说的那位主持人，接着便这么问道：“不过，在电视机前面的观众，都热切地的盼望能更进一步的了解有关你私生活的情形，所以……”。被如此一问，特殊来宾即使不想回答，也难以拒绝了。 □ 缓和惊慌气氛

在谈判时，当问题本身颇为困难，叫人难以启口，但却又非问不行时，通常便得运用“缓动”的技巧。说话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈判得以顺当进行的作用。 在谈判过程中，我们有时难免会变得心情化，有时则不得不提出某些涉及人身攻击的问题，有时又不行避开地必需与曾是你手下败将的谈判对手再度会面。在这样的状况下，你应当如何处置呢这里举个例子说明。假设你现在的谈判对手，在不久之前，才和你谈过一件有关土地买卖的问题，当时对方觉得他所提出的价格特别合理，但事后却愈想愈不

对，愈想愈觉得价格太低，自己吃了个大亏。在这种状况下，当这位谈判对手再度与你面对面，探讨另一件有关土地买卖的问题时，必定是心不平、气不和的。所以，不论你开出的价格再怎么合理，对方肯定不愿轻易地同意。他之所以不愿同意，并非价格合不合理的问题，而是他已打定了办法，要以更高的价格把土地卖出，以强补上一

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次的损失。

类似这样的例子常常发生。所以，当你发觉眼前的谈判对手对你心存不平常，就不得不慎重处理，当心应付。而化干戈为玉帛的最好方式，便是一起先便恳切、开宗明义地向对方提出说明，以消退其蓄积于心中的不满与怨气，让一切能重新起先。

或许你可以这么说：“上一次土地买卖的事已经过去了，现在想来，我的确有些愧疚，不过……”。接着便要设法让对方明白，心中也不再怨恨不平，谈判便可以顺当地进行了。这就是所谓说话的缓动技巧。

□ 话中插话

“话中插话”的说话缓动技巧，具有变更整个谈判情势的力气。 若男曾承办过一件已经由判定的诉讼案件。但谈判双方对于裁决的有效性却还有所争议，而经过数次的探讨，仍无详细结果。不过，若男已看出对方的信念有了些微小的动摇迹象。

判决的有效与否，对谈判结果具有重大的影响。因此，虽然对方觉得此一议题已无再谈下去的必要，但若男照旧一再地运用“话中插话”的缓动技巧，努力地把话题拉回判决有效与否的问题上。若男一再告知对方“虽然我们已就判决的问题充分地探讨过，再重新提出的话，的确是有些煞风景。不过……”，接着便说明自己对判决的看法。就这样，一有机会，若男便反复陈述对判决的看法。最终，对方的信念最终完全动摇，而反过来接受若男的主见了。 五、文件战术

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一家金融公司实行董事会议，十二名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地探讨着。有十一名董事面前摆着纸和笔，而另外的一位呢?除了纸笔外，还堆满了一叠叠的文件资料，每一叠几乎都厚达十公分。董事们对该次会议的中心议题——有关公司经营方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，一时之间，争辩四起，难达结论。在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却始终保持缄默，而每一位起来发言的董事，都会不谋而合地以充溢敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言过后，遂请那名好像是有备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来，顺手拿起最上面的一叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来。之后，经过一番简短的探讨，十一名董事均认为那最终发言的董事“言之有理”，而一样同意他的看法，纷乱而冗长的争辩遂告结束。

散会之后，连忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所供应的珍贵看法，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。 “什么?这些文件资料和今日开的会根本是两回事嘛!这些东西是秘书整理出来的，先交给我看看，假如没有保存的必要，就要烧毁了。而我正准备开完会便外出度假，所以顺便把它们也带到了会场。至于我发表看法时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边顺手登记的摘要。醇厚说，对这一次的会议，我事前根本就没做什么打算。” 这位被“误会”了的董事做了如此说明。

任何事情，都不能光看表面。平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的

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董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地打算。正因为有这种联想，所以，不论这位董事说了些什么，都会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地接受了。

与开会不同的是，在谈判时若要运用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，肯定要与谈判本身有关。假如你带了大批与谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，一旦被发觉，谈判信用便将破产，而前面已一再强调过，谈判信用一旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了。因此，在谈判时，你必需千万当心，肯定不要为图一时之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则。 参与任何谈判，都要留意自己所运用的战术或技巧是否适用于谈判的内容，这是特别重要的。所运用的战术或技巧要是不够高超、不适合于谈判内容，都将使谈判难以顺当地绽开。

“文件战术”的效果，多半产生在谈判一起先，也就是双方隔着谈判桌一坐下来时。为什么呢?试想，假如等谈判已进行至某一阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗?携带大堆文件资料前往谈判的目的，是要让对方知道自己事前的打算有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深化。但假如中途才搬出大批文件资料，对方就不会如此认为了。

其次要留意的是，一旦采纳了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把全部的文件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。假如有可以不再携带文件资料的理由，

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则要向对方具体说明，使其了解。

当谈判已进行至某一阶段，全部重要的问题均已谈妥，仅仅剩下二三个次要问题时，就可以结束你的“文件战术”了。不过，在撤走全部的文件资料之前，还是有必要向对方提出说明“重要的问题都谈过了”!这些资料已经用不着了”，以免令人起疑。还有，如要谈判场所变更，使你不便利携带大批文件资料前往时，也必需向对方照会一声“那些东西实在太笨重了，带起来不便利”。总之，当你觉得再也没有必要运用“文件战术”时，不管理由为何，最重要的，是不要使对方心生疑窦。

谈判自然是以在自己的“地盘”上实行较为有利。但是，有时候，却又不得不深化虎穴，到对方的阵营中绽开谈判。

若是到对方的阵营中谈判时，就不得不考虑文件资料的携带问题。搭乘公共汽车不便携带大批文件资料，乘坐计程车，也有遗失之虞。而当对方见到你费尽千辛万苦，“搬”来了堆起来有如一座小山似的文件资料时，头一个想到的便是——这肯定是用“文件战术”来应付我了。

所以，在对方的阵营中谈判时，除了必要的，以及在谈判中将运用到的文件资料外，最好什么都不要携带。这么做，除了乐得轻松以及不致让对方起疑外，对信用的提升，也有无形的帮助。 而信用，正是谈判胜利的关键所在。 六、期限效果

从统计数字来看，我们发觉，有许多谈判，尤其较困难的谈判，

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都是在谈判斯限即将截止前才达成协议的。不过，未设定期限的谈判也为数不少。

谈判若设有期限，那么，除非期限已到，不然的话，谈判者是不会感觉到什么压力存在的;所谓“不见棺材不掉 泪”就是这种道理。 譬如，人平常都不怕死，虽明知每一个人终将难逃一死，但总觉那还是“遥遥无期”的事。然而，若有一天，医生突然宣布，你只有一个月好活了，这样的打击，是谁可以忍受的呢?

由此可见，当谈判的期限愈接近，双方的担心与焦虑感便会日益扩大，而这种担心与焦虑，在谈判终止的那一天，那一时刻，将会达到顶点——这也正是运用谈判技巧的最佳时机。

还记得美国总统卡特在戴维营与埃及前总统沙达特、以色列前首相比金所实行的长达十二天的会议吗?此一首脑会议的目的，是想解决以、埃之间对立三十年来的一切悬而未决的问题。这些问题非常困难，因此谈判从一起先便进行得特别缓慢，常常中断，没有人有把握能谈出什么结果来。于是，主事者便不得不为谈判设定一个期限——就在下个礼拜天。果真，随着截止期限一每天的接近，总箕有一些问题获得了解决。而就在礼拜天将到前的一两天，谈判的气氛突然变得前所未有地顺当，更多的问题迎刃而解，以、埃双方也达成了最终的协议。

在如此重大谈判的过程中，谈判的“截止期限”依旧能产生令人惊异的效果，所以，假如你也能将此心理运用在各种谈判中，自然也可获得预期的效果。

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美国西部一名牛仔闯入酒店喝酒，几杯黄汤下肚之后，便起先乱搞，把酒店整得一塌糊涂。这不不算，到后来，他尽然又掏出手朝着天花板乱射，甚至对酒店中的客人。就在大伙儿一筹莫展之际，酒店老板——一个瘦小而温柔的好人，突然一步步的走到那牛仔身边，吩咐他道：“我给你五分钟，限你在五分钟之内离开此地。”而出乎意料之外的是，这名牛仔真的乖乖收起手，握着酒瓶，踏着醉步离开酒店，扬长而去了。惊魂未定，有人问老板“那名流氓假如不愿走，那你该怎么办?”老板回答：“很简洁，再延长期限，多给他一些时间不就好了。”

以上的故事只能证明洒店老板的“运气不错”，但是，在谈判中，这位老板的行为却大有参考的价值。为了能使谈判的“限期完成”发挥其应有的效果，对于谈判截止前可能发生的一切，谈判者都必需负起责任来，这就是“设限”所应具备的前提条件。只有在有新的状况发生或理由足够的状况下，才能“延长期限”。假如对方认为你是个不遵守既定期限的人，或者你会有过随意延长期限的“前科”的话，那么，所谓“设限”，对谈判对手就发挥不了什么作用。即使期限已到，也不会有人感觉到担心与焦虑，因为他们早已算准了你“不把期限当作一回事”。

你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”的期限来，譬如“我必需在一个小时内赶到机场”、“再过一个小时，我得去参与一个重要的会议”，这样的“自我设限”，不正给了你可乘之机吗?。在这种状况下，你只须渐渐地等，等着那“最终一刻”的到来便行了。

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当距离飞机起飞或开会的时间愈来愈近，对方的惊慌担心想必也愈来愈严峻，甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。此时此刻，你就可以慢条斯理地提出种种要求“怎么样呢?我觉得我的提议相当公允，就等你点个头了，只要你答应，不就可以放心地去办下一件事了!”由于时间迫切，对方很可能便勉为其难地同意你的提议，不敢有任何异议。 以上所举的，是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。这也是想同时提示你，千万不要犯了相同的错误。这种错误，是肯定不会发生在一名谈判高手身上的。 在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦确定，就不行轻易更改。所以，无论如何，你都必需倾注全力，在期限内完成全部打算工作，以免受到期限的压力。假如对方提出了不合理的期限，只要你，期限即可获得延长。不过，若对方拒绝了你延长斯限的提议，或者自认为所设定的期限相当合理的话，那就麻烦了。在这种状况下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集资料，拟定策略，假如还一味地因对方的“不讲理”而生气，以致奢侈了原本有限的时间，这就落入对方的圈套了。不论你有多少时间，冷静地拟定应付措施、细致地检查对策，才是最聪慧的做法。

譬如你想购买一批不动产，而对方只给了你十天的时间，要你在十天内确定是否以其所开出的价钱买下这批不动产。这时，你就应当先从各种不同的角度来检查对方的提议。假如觉得价钱不甚合理，最好能在期限截止前，尽早向对方说明你的看法。可能的话，还可以依照自己的意愿，再重新订立一个期限，这么做，将使你免于成为对所

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设定的期限下的牺牲品。 七、调整议题

有一回，我乘坐卡车通过一条曲折的道路。路上的急斜坡许多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心惊胆跳，直冒冷汗。然而，卡车司机的换档技术着实奇妙到了极点。他好像完全是靠着直觉换档的，上坡时速度并没有减慢，而下坡时，也不至于急速的往前猛冲。总之，坐在车上的人始终是平平稳稳的，没有半点不舒适的感觉

那么，谈判中的所谓“换档”又是什么呢?谈判中的所谓“换档”，就是在谈判进行时设法变更中心议题。而“换档”的技术如能象那位卡车司机那般的娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你手中。 苏联的谈判专家便是“换档”的能手。在武器的谈判中，他们便一再使出以变更、转移论点的“换档”技术，纵横全场。

以武器谈判来说，美、苏双方都急欲达成武器的协议，也就是说，不管谈判遭受到何种困难，还是必需坐在谈判桌前，接着探讨，直到有了结果为止。事实上，很多谈判，如公司、、自治团体以及各种工会间的谈判也是如此。即使谈判无法获得一样协议，因而演化到怠工、罢工等最坏的状况，双方仍须接着努力，寻求一合理的解决方式。总之，就算是谈判一度中止了，双方还得再坐上谈判桌。假设你代表资方，那么，对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题——这就是一种“换档”，随时变更议题的技术——，或许会感到不满，穷于应付。然而，为了顾全大局，无论如何，

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你都必需做到“使谈判接着下去”的基本要求。

有时候，谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。譬如，你想买进对方所持有的某种颇具影响力的资产(公司、专利、土地、名画、钻石、古董或马匹等等)，那么，为了使“换档”的技术在谈判中发挥效果，最重要的，就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他，可以装作冷眼旁观的样子，也可以声东击西。总之，假如被对方察觉到你“购买欲极强”的意图，他必定会想尽方法来应付你，使你难遂所愿。

对方假如有意中止谈判，便不行能眼睁睁地听任你实行随意变更话题的“换档”技术，除非此一话题他甚感爱好，或者对谈判本身特别重要。当然，假如你的谈判对手是个阅历不足或缺乏动力的人，那就另当别论了。

在非重要的谈判中，当你想变更话题时，应事先向对方说明之所以变更话题的理由，以取得其谅解，进而毫无异议地接受你的提议。 我曾经参与过一件牵涉极为困难难的谈判，其内容大多有关证券与不动产，也有一部分涉及信托财产的文字说明。为了驾驭谈判的主导权，从谈判一起先，我便充分地运用“换档”的技术，从价格查估问题到文字说明问题，再从文字说明问题到信用问题，如此反反复复，为所欲为地转换议题。不过，在每一次转换议题之前，我总会事先说明之所以转换的理由，以取得对方的谅解。就这样，对方最终拖进了“换档”技术的迷途中，而退至防卫线上。

在谈判中，对方一旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了一大步，

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取得优势了。 八、打破僵局

谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“激励”对方，“看，很多问题都已解决，现在就剩这些了。假如不一并解决的话，那不就太惋惜了吗?”

这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地运用。 牵涉多项探讨主题的谈判，更要特殊留意议题的重要性及优先依次。譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告知对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个假如也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。让我们再接着努力，好好探讨探讨唯一的难题吧!假如就这么放弃，大家都会觉得缺憾呀!听你这么一说，对方多半会点头，同意接着谈判。

当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以地结束。

打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多惋惜!”、“已经解决了这么多问题，让我们再接着努力吧!”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。不过，无论所运用的是哪一种方法，最重要

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的，是要设法借着已获一样协议的事项作为跳板，以达到最终的目的。 九、声东击西

这一策略在于把对方的留意力集中在我方不甚感爱好的问题上，使对方增加满意感。

详细的运用方法是，假如我方认为对方最注意的是价格，而我方关切的是交货时间，那么我们进攻的方向，可以是付条件问题，这样就可以支对方从两个主要议题上引开。

这种策略假如能够运用得娴熟，对方是很难的。它可以成为影响谈判的主动因素，而不必负担当何风险。 十、金蝉脱壳

当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。

这通常是谈判人员反抗到最终时刻而亮出的一张“王牌”。在这时，双方都很清晰，这是为了不使谈判裂开。

然而，假如用干脆了当的方式运用“职权有限”，这个策略还是有危急性的。因为，为使谈判得以顺当进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满意，共同做出让步。假如一没有足够的权力 ，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可。其结果，一方会不得不做出进一步的让步。

某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。它破坏也干涉

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了另一方让步的速度和方式，减弱了自己获得利益的可能，使任何谈判都更趋困难化。

假如一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。假如一方蓄意实行这一策略来愚弄对方，那么，它不但具有很多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发觉，而使自己受损。

一方假如怕对方使出这一招，最好在谈判起先时就弄清晰。在谈判的目标、安排和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的特性已初步驾驭之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最终确定的权力吗?”

谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力的确有限了，那么，另一方应当施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应当利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。

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