双瑞地产员工职业通道和晋升管理办法完整版(可编辑).doc

员工职业通道和晋升管理办法双瑞房地产有限公司员工职业通道和晋升管理办法（试行）第一章总则第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理引导员工职业生涯发展的途径和方向确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系特制定本办法。 第二章岗位序列和层级第二条岗位序列以及层级根据公司特点将公司管理和技术两大职类可设立的岗位归集为三大岗位序列即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。

项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。

所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。 在每个层级中又包含若干岗位。

其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层部门经理层、总监层统称为经理层。

第三条职业发展路径员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。

通过纵、横向的发展丰富员工职业发展的通道使员工获得更多的发展机会。

岗位序列发展路径图（见下页）注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示）经营层的岗位不归属于某一个序列。

、为方便对应括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 、纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。 公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时公司考虑员工的发展意愿结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况帮助员工规划个人发展方向。

管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力同时也需承担更多的责任专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的性更高的能力同时拥有更多从事专业活动的资源。

三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表）其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求司龄指在任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级专员的司龄要求年指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。

管理序列描述岗位层级名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层助理专员不负责某一业务模块工作或负责某一业务模块中的部分工作需要在专业人员或高级专业人员的指导下开

展局部或初级的信息收集以及分析工作年初级专员能通过发挥专长在某一业务领域工作但熟练程度有进一步提升空间年年中级高级专员具有该领域较为丰富的经验和技能在某一领域开展工作并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导年年高级主管层主管具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核年年中级助理主任对部门业务整体比较熟悉可以承担某些重要或较难的职责作为部门后备干部培养年年中级部门经理层副主任分管本部门部分领域业务工作协助部门负责人进行部门综合管理工作年年中级部门负责人制定部门工作计划并监督执行全面负责本部门综合管理工作年年高级总监层职能总监参与集团公司战略的制定在集团公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略年年高级（注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层）项目管理序列岗位层级名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层助理设计师承担项目管理中的一般性工作年初级设计师负责分项工程的管理年年中级高级设计师负责项目的技术、质量管理审批技术方案培养技术人才年年高级主管层项目经理能够作为项目的第一负责人组织并实施中小型项目的具体实施计划年年中级职称或二级建造师高级项目经理能够作为项目的第一负责人组织并实施一般项目的具体实施计划年年高级职称或一级建造师部门经理层副主任担任重大项目的项目经理制定、优化操作规程和流程监控项目进度

和质量控制回款年年中级部门负责人制定部门发展规划加强客户关系维护负责部门内综合管理年年高级（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）技术序列描述岗位层级名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层助理设计师参与项目的一般性设计需要在他人的指导下完成工作年初级设计师能够承担某一专项设计任务年年中级高级设计师在某一专业领域比较资深能够承担或指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设计任务年年高级主管层副主任工程师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理协助部门负责人进行部门内部管理工作年年中级部门经理层主任工程师能够担任大中型项目的项目经理承担部分技术发展职责协助部门负责人进行部门内部管理年年高级副总工程师担任大型项目负责人负责部门内部项目整体协调方案审核、质量监督等协助总工程师发展技术优势、提升技术水平培养技术人才全面负责部门综合管理年年高级总监层技术总监担任特大型项目负责人承担某一领域的技术、质量管理工作发展技术优势、提升技术水平、培养技术人才参与制定公司的整体技术发展战略年年正高（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外对不同的序列之间考虑到员工的不同发展意愿公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 主要以内部调配和招聘方式体现。

第三章 晋升方法第四条适用范围本晋升办法适用于主管及

以下层级的晋升部门经理及以上层级的晋升由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。

第五条晋升资格设定员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。

、岗位内晋升同一岗位内的晋升指同一岗位不同等级的晋升如辅助人员从初级到中级、高级的晋升如设计师从二级到一级的晋升等。

晋升条件主要为任职年限和绩效考核。

原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年年度绩效考核良好及以上。

满足此要求的即可申请晋升岗位级别。

、层级内晋升层级内的晋升指同一层级不同岗位的晋升如专业人员层中设计师晋升高级设计师如助理专业晋升专员等。 晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。

（）晋升资格的门槛值具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表）。 （）绩效表现要求即年度绩效考核得分由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核一般要求考核结果为分以上。

、跨层级晋升跨层级晋升指不同层级的晋升如从副主任工程师晋升主任工程师即从主管层跨至部门经理层。

（）主管层到部门经理层的晋升主管层到部门经理层的晋升候选人应同时满足以下要求：●符合晋升门槛值●绩效考核连续两年不低于分●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名●通过晋升考核。

（）专业层到主管层的晋升专业层到主管层的晋升候选人应同时满足以下要求：●符合晋升门槛值●绩效考核连贯两年不低于分●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名●通过晋升考核和院评估委员会评估。

（）辅助层到专业层的晋升辅助层到专业层的晋升候选人应同时满足以下要求：●相关专业本科毕业一年以上并取得学位证书●取得相应理级职称●担任辅助岗位工作年限不少于年●参与过项目的设计工作并获得好评●绩效考核连续两年不低于分●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条评估委员会的组成由部门经理层及以上人员组成考评专家库每次评估委员为～人由人力资源部门在考评专家库中抽取。

考评专家实行回避制评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。

人员层级评估委员会人员组成比例经营层（含主分管院领导）部门经理层辅助层到专业层专业层到主管层第七条评估委会的评估标准和方法评估委员会按照拟任岗位的能力要求对被评估人的能力进行评分。

分值分为：优秀、合格、不合格三档。 （每档的定义详见附件）。

评分后人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。

其中优秀为＋分合格不加分不减分。 有出现某项能力不合格者则直接退出晋升。

评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议报经营层确定。

评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。

第岗位能力的定义根据企业特点公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。

能力名称定义能力细项适用人群评估标准核心能力又叫做公司价值观是指符合公司价值观的、所有员工都需要的关键行为准则诚信求是客户导向团队合作不断学习有效执行全体岗位不合格、合格、优秀领导能力区分未来领导者的关键能力反映的是高绩效的领导（高管、部门经理、主管）在组织的不同层面如何行事团队建设影响力决策能力大局观人际意识主管层部门经理层不合格、合格、优秀技术能力是指能够有效的完成具体某类工作所需要的知识和技能各个职务序列的技术能力有所不同本职务序列岗位不合格、合格、优秀（注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一）第九条 员工晋升流程、晋升时间员工晋升

工作每年组织一次一般结合年终绩效考评进行对于临时的岗位空缺晋升则视具体情况而定。

、岗位内晋升辅助人员和专业人员的岗位内晋升由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二）并报人力资源部门复核。

人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 、层级内晋升主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选从中选拔符合要求的候选人填写《层级内晋升申请评估表》（见附件三）报人力资源部门复核。

人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。

人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。

、跨层级晋升跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况由人力资源部汇总相应信息并得到经营层审批后将跨层级晋升名额印发至各部门。

（）辅助层到专业层的晋升由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选从中选拔符合要求的候选人填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四）并报人力资源部门复核。 人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。

通过复核的候选人参加院统一组织的辅助人员晋升考试考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。

（）专业人员层到主管层的晋升由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选从中选拔符合要求的候选人填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四）并报人力资源部门复核。 人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。

通过复核的候选人报主（分）管领导的审核和提名后参加晋升考试。

考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （）主管层到经理层的晋升原则上由部门推荐或主（分）管领导提名填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四）报人力资源部门复核。

人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。

通过复核的候选人报主(分)管领导审核后参加晋升考试。 综合推荐和考试情况人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。

第十条晋升流程图、岗位内晋升流程、层级内晋升流程、跨层级晋升流程第四章附则第十一条本办法自公布之日起实施。 第十二条本办法由公司人力资源处负责解释。

第十三条本办法未尽事宜由公司人力资源处提出解决方案报

总经理批准后实施。

附件一岗位能力以及评估标准一：核心能力定义能力名称能力定义诚信求是在任何情况下都具有一贯表现不弄虚作假认真务实地履行自己的职责勇于承认错误并积极改正尊重事实及他人信守承诺客户导向能充分意识到工作中存在的对内对外服务关系并致力于了解把握这种关系中服务对象的需求在工作中始终将关注客户、建立和保持与客户有效的关系并获得他们的信任和尊重作为一项行动准则团队合作作为团队的一份子具有能在内外部的团队合作中体现以大局为重、乐于协作、努力完成团队目标实现共同成长的行为表现不断学习在工作中注重知识技能的积累及实践中灵活运用分析成功或失败的原因以利于将来的提高保持对本专业前沿知识的学习不断使自己工作技能有所提高的能力有效执行预先规划、实施并跟踪以完成工作为目标的行动对新信息或指令采取迅速行动和反应保持事务的简洁和透明并争取第一次做对。

二：领导能力定义能力名称能力定义团队建设根据需要组建团队在团队中营造高昂的士气和精神分享成功分担困难鼓励开放式对话和知识共享鼓励团队成员完成工作并为其工作负责从团队的角度定义成功在团队中创造归属感发展并授权给团队成员影响力使用有效的策略方法及人际交往技能通过采取多种行动去说服和影响他人引导他人完成战略目标为其提供清晰的指导方向和优先顺序从而获取他人对自己行动或想法的支持决策

能力能够通过信息分析、运用经验和判断能力作出恰当的决策所提出的大部分解决方案及建议事后被证明是正确、精准的经常成为他人获得咨询建议和解决方案的对象大局观具有良好的大局意识能平衡整体和局部间的关系和长短期之间的关系从具有前瞻性、全局性、长期性的角度看待业务发展最大地维护公司整体利益人际关系运用外交手法与各方面的人建立适当的关系能够缓解高压状态使他人在一个比较放松的状态下与之交往三：技术能力定义序列序号能力名称能力定义人力资源沟通表达耐心听取内、外部客户的询问或投诉清晰、顺畅、准确地传递相关信息运用适当的人际风格、技巧和策略争取他人认同和支持信息管理能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息及时提供组织需要的信息在信息使用过程中注重保密原则不传达不适当的信息冲突处理以公司利益为出发点处理内外部冲突态度公平公正处理及时迅速思路清楚方式灵活有效人际敏感性在人际关系中能迅捷的把握住他人所表露的信息并能通过自己的专业通过现象洞察他人意图、需求并做出判断或回应财务关注细节在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注。 善于从细部发现和分析问题。

对数据的精确度高度关注发现差异或异常现象并追查原因。 信息管理能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息及时提供组织需要的信息在信息使用过程中注重保密原则不传达不适当的信息分析能力基于自己的知识和经验借助必要的参考或资

源用合乎逻辑的方式探索问题或机会了解问题发生的原因并提出可行的解决方案。

能从大量的数据中发现规律得到正确的结论。

风险意识对组织中容易产生的财务风险有全面认识持续关注可能产生的风险并对风险的防范与控制提供有效建议办公室协调组织为确保实现目标为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案确定优先顺序并有效地分配时间和资源。 协调各个环节和部门实现组织的目标或完成任务。 沟通表达耐心听取内、外部客户的询问或投诉清晰、顺畅、准确地传递相关信息运用适当的人际风格、技巧和策略争取他人认同和支持主动性为解决问题或达成组织目标在被要求做某件事情之前对不同的方法和策略进行评估、选择并采取行动自觉自动而不是消极遵从指示或做分配的任务。

严谨细致在工作中体现清晰思路计划周全对细节进行严格要求并始终保持对工作的完美追求进行持续改进生产经营说服沟通使用恰当的人际交往方式和方法以达成一致或对一个想法、计划、活动、产品或解决方案的接纳。

市场拓展能够跟踪并捕捉市场信息和动态进行准确的纪录分析做出判断采取措施把握机会协调组织为确保实现目标为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案确定优先顺序并有效地分配时间和资源。

协调各个环节和部门实现组织的目标或完成任务。

应变能力为了达成目标改变行为方式或方法调整风格以适应情境的需要。

根据环境条件和顾客的具体情况有针对性地尝试不同的方法。

项目管理计划能力准确地安排工作或项目的时间了解其困难设定目标细分具体流程步骤安排时间和人员计划准确预计障碍和解决方法将行动结果与目标对照衡量正确评估结果。 组织能力能够熟练而有效地配置各种资源(人、资金、材料、支持)能够迅速整合各种行动以达成工作目标能够有效、高效率地应用资源。

应变能力为了达成目标改变行为方式或方法调整风格以适应情境的需要。

根据环境条件和顾客的具体情况有针对性地尝试不同的方法。

成本控制对项目总成本和分步成本有比较全面的认识并在项目进行过程中注重成本的控制满足项目预算的要求技术改进创新在工作过程中针对不同的环境、条件以及客户的需求能够在已有方法、方案的基础上进行创新和改进并致力于成果实现分析能力基于自己的知识和经验借助必要的参考或资源用合乎逻辑的方式探索问题或机会了解问题发生的原因并提出可行的解决方案。

能从大量的数据中发现规律得到正确的结论。

严谨细致在工作中体现清晰思路计划周全对细节进行严格要求并始终保持对工作的完美追求。

关注质量在工作上能坚持工作高标准贯彻执行质量管理体系要求熟练掌握专业技能产品质量优。

四：能力分级标准列表序号能力程度判断标准不合格－在运用该能力上表现比较吃力－下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现不是很满意在大多数需运用该能力的场合需要他人反复核查或提供指导和帮助－在工作中出现过由于该能力运用不到位而导致的较为明显的差错合格－能够比较好的运用该能力－下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现比较满意只有个别运用该能力的场合需要他人提供帮助优秀－能够非常自如的运用该能力－在该能力上的表现堪称组织里的模范获得下属、同事以及上级的一致认同xxxx公司年度晋升申请审批表第一部分：部门推荐意见．候选人基本信息姓名：性别：所在部门：推荐晋升岗位：现任岗位以及任职时间岗位名称： 任职时间：从至今第一学历：取得学位时间：毕业院校：所学专业：第二学历：取得学位时间：毕业院校：所学专业：工作经验整体工作经验年其中在本公司工作年目前职称以及获得时间在本公司参加过的培训以及学时参加过的培训有：上一年度总学时为：小时 绩效表现候选人近三年绩效考核得分绩效表现整体评价综合意见是否同意推荐该员工晋升？负责人签名:日期：第二部分：人力资源部门复核意见晋升岗位基本要求评价说明符合不符合岗

位名称学历专业工作经验司龄职称人力资源部复核意见该员工是否符合晋升基本要求评估人签名：

日期：第三部分：主（分）管领导推荐意见是否同意推荐该员工晋升签名：

日期：第四部分：晋升考试成绩考试分数为：总分为：是否通过考试？签名：

日期：第五部分：评估委员会意见汇总能力名称能力细项各评判项个数优秀合格不合格核心能力诚信求是客户导向团队合作不断学习有效执行管理能力（主管及以上岗位）团队建设影响力决策能力大局观人际意识专业能力合计个个个综合统计middot该候选人有不合格项退出晋升middot该候选人无不合格项其总分为：在所有候选人中排名：(如候选人人则不适用)评估委员会总体意见该员工能力强项弱项？是否同意该员工晋升？授权人签名：日期：城市公司人事行政部意见：城市公司分管领导意见：城市公司负责人意见：集团人力资源中心意见：集团副总裁意见：集团总裁意见：集团董事长意见：晋升通知晋升考试主(分)管领导审核或提史人力资源部门复核晋升申请评估表部门负责人审核推荐晋升通知总经理审批主(分)管领导审核人力资源部门复核晋升申请评估表部门负责人审核推荐晋升通知总经理

审批人力资源部门审核晋升申请评估表部门负责人审核推荐部门推荐和主（分）管领导提各辅助人员到专业人员主管到部门经理部门负责人审核推荐专业人员到主管经营层审议晋升委员会评估辅助人员到专业人员主管到部门经理专业人员到主管总经理审批PAGE